这种方法与传统的时间管理法有很大区别。那些传统方式可能会给你留下这样的一种印象：如果你觉得某件要处理的事情并不是那么重要，结果它就真的变得不重要了——不值得追踪、管理、处理。但是根据我自己的经验,这并不完全准确，至少对于没有清晰意识到的事务而言是不准确的。对事务的清晰意识正是我们处理事务的前提，所以我们必须保证在清晰意识的前提下签订协议。这要求我们对任何一个事务都应该加以捕捉，使之具体化，并进行定期的回顾检查，这样才能把它存放在自我管理体系中的相应位置。如果你不这么做，那么那些你没有清晰地意识到的事务将占用你更多的心思，比其本应花费的心思要多得多。

根据我的经验，任何仅凭你的大脑保存的事情，要么会缺少足够的关注，要么会占用过多的关注。收集所有未尽事宜的原因，并不是因为它们都具有完全同等的重要性，恰恰是由于它们的重要性不同。任何未收集到、未完成的事务（无论是否重要），同样都会产生心理压力，消耗宝贵的精力。

需要收集多少内容呢？

如果可以收集到一切未尽事宜，你将感到无比轻松。当你对自己说：“对了，我下一次去商店时，要买一块黄油”，接着把这一条加到你的食品清单中，你的感觉肯定会很好。当你想起“我必须给银行顾问打一个电话，谈谈有关托管基金的事”，就把它记在电话清单中，让自己有时间打电话的时候能看到它，你的感觉也会变得好起来。不过，这种感觉与你认识到你已经收集了所有事情时的感觉比起来，那简直是天壤之别。

什么时候你才能知道大脑中还有多少剩余的事情有待收集呢？只有当你完成全部收集时。如果你仅仅是模模糊糊地感觉到好像还有一些事情没有收集到，那你就无法判定已经收集到的事情所占的百分比是多少。那么怎样才能知道不存在剩余事务呢？——当头脑中不再浮现出任何事件的提示信息时。

当你大脑中别无他物时，你将“活在当下”，“心如止水”，工作与娱乐合而为一。

这并不意味着大脑中空无一物。只要意识清醒，你的大脑肯定会专注在某一事务上。如果你每次将精力集中于一件单独的事务上，没有一丝分心，那么你就已经达到“心如止水”的境界了。

我建议你在收集的过程中，积极地开动脑筋，仔细地考虑事务，而不仅仅是想起事务。当你对某个项目或情形进行思考的时候，要让此过程产生效果，而不仅仅是制造压力，提醒自己记起它们，要为此采取某种行动。为了能够全面地达到提高效率的目标，你必须尽力收集一切。要耗费一定的精力、改变原来的习惯，才能训练自己养成这样的习惯：当你的头脑中产生哪怕是微乎其微的协议时，也能立刻识别并捕获它们。尽可能全面地完成收集，每当新事务出现，你都要及时捕获它们，并使之成为你的习惯，这将使你变得比自己想象的更强大。

收集习惯给团队带来的好处

当团队（一个部门/一个家庭/一家公司）中的每一个人都养成收集的习惯，并且保证不会遗漏任何一件需要关注的事情，又会怎样呢？一旦达到这种境界，大家就根本不用费神去考虑“遗漏”的问题，所有人的精力都会节省下来，放在更重要的事情上。

但是，如果在信息沟通的环节上还存在隔阂，往往就会导致在关系或文化中产生某种程度的挫折感和普遍的紧张情绪。大多数人认为，如果某件事情不能得到持续关注，它就会在机构的处理流程中销声匿迹，最后这件事情通常会以突然爆发的方式重新出现，让大家措手不及。他们并没有认识到，之所以体会到这种感觉，是因为他们长久以来一直身处这种环境，以至于误认为这就是客观规律（就像地球引力一样）。但实际上这种情况是可以改善的。

在一只漏船上往外舀水，会削弱你指引航向和全速前进的能力。

几年来，不少成功人士通过对本书所提出的系统的学习，学会了将上面提到的这些好习惯整合进他们的个人管理系统和生活中，这使他们获益匪浅，并很快使他们在同行中脱颖而出。30多年来，我一直时刻清空大脑的“内存”，并随时将各种资料收入我的“工作篮”。每当我在别人的工作篮中发现一个没有处理的备忘录，或者发现他们在谈话中做出承诺，却没有以某种方式将承诺记录下来的时候，我都会感到惊诧和疑惑。这些行为对我来说是无法接受的。我还有更重要的事情急要着处理呢，不能总是为团队工作中的这种漏洞烦心。

我需要确信，我以电子邮件、语音留言、一段记录、一个字条，以及任何其他形式给出的信息都能传送到别人的系统中去，它们将快速地经过加工处理和组织整理的步骤，并且成为行动清单上的一个选项，最终得到执行。如果接收信息的人只习惯使用电话和语音留言，而不是电子邮件和书面文件，那么我就不得不放弃这些方式，转而使用对方唯一信赖的媒介。在那些关注执行效率和执行成本的组织中，这种情况是让人无法接受的。

当我们要做出改变的时候，我们必须确信进行改变的每一步骤都是恰当的，不会造成不良的副作用。短板原理告诉我们，木桶能盛装的水量是由最短的那块木板决定的，同理，一个机构的效率是由机构内效率最低的关键人物决定的。

在某些企业中我特别注意到一点：在那里，工作篮要么根本不存在，要么塞得满满的、长时间无人问津。这些企业内的交流往往是“中断”的，人与人、部门与部门之间的交流都是低效率的，人们对交流缺乏信任，而没有高效的交流也就没有高效的工作。我遇到过一些日程极为繁忙的高管，一旦他们开始及时回复他们的电子邮件，就能释放很多压力。当他们的员工和其他人通过这种虚拟媒介获知必要的、适当的反馈和决定时，他们就不再需要像以前那样，花时间尝试面对面与之交流。

有的企业则建立了严密的信息收集和传递系统，信息的管理和传递清晰透明，一目了然。几乎没有人会为了信息交流操心，大家都可以集中精力处理更加重要的问题。其实，这种信息收集系统对于家庭来说同样有效，你可以为父母、孩子、保姆、管家或者任何一位家庭成员设置工作篮。我和我的妻子就是如此，就算我们坐得非常近，我们也会把需要对方完成的工作放入对方的工作篮中。许多人都会对此感到惊讶，认为这太冷漠、太机械化了。事实上，这种做法能非常有效地避免打断他人正在进行的工作，而且使我们的关系更融洽，也让人感到更加自由——因为正是这种方式，让那些机械化的事务被纳入彼此的系统并得到处理，而不是在彼此面对面的交流时跑出来煞风景。

很不幸，我们无法强制每个人都建立起自己的个人事务处理系统。每个人在如何处理事务的问题上有绝对的自由，别人无权干涉。但是，至少你可以做到的是，确保他们（按照他们自己的方式）去处理、跟踪和管理事务，让他们知道这是职责范围内的工作而且必须完成。同时，你也可以将本书的内容拿出来与他们分享。这样，他们至少没有理由遗漏任何事情了。

作为一个成功的组织，它的内部必须创建这样一种文化（或者说习惯、机制）：每个人都可以坦然面对超出自己能力的工作量；对于那些无法及时完成的工作，可以对其重新协商、制订计划。

这并不是要求每个人都必须完成所有工作。如前文所述，“知识工作”意味着每个人都有做不完的工作。我希望我所做的是为大家提供一套方法来坦然地面对和处理这种状况。其中的一个关键方法就是对那些无法按时完成的协议重新进行商议，这会让我们减少负面感受。这才称得上是高水准的“知识工作”。要做到这一点，离不开一个严谨的收集系统。请记住，你不可能与自己重新商议那些你想不起来的协议，同样，你也无法与他人重新商议那些你和他们找不到头绪的事情。

一个团队学会使用完善的收集系统，就好比是大家正在驾驶一艘设备完好的舰船。当然，仅仅这样并不意味着舰船的航行方向正确，甚至也不能保证大家没有上错船，这只能确保他们的船具备了全速前进的能力。

原则二：确定“下一步行动”

我个人有一种使命感，要把明确下一步行动变成全盘思考的一个组成要素。首先，让我们想象这样一个世界：会议和讨论永无休止，事务间的相互影响让人无法得出结论，没人知道一件事情该不该做、如何去做、由谁来做。如果没人考虑“下一步行动是什么”，世界也许就会是这个样子。下面，再让我们想象这样一个世界：各个组织和个人都对任何一个意识领域的任何事物考虑周密并确定出具体的“下一步行动”，而且对行动的执行和结果的评估也都有严格的管理。如果每个人都尽力回答“下一步行动是什么”这个问题，世界也许就会脱胎换骨。这将使人们和组织从无休止的会议、讨论、协商中解脱出来，从而去专注于更重要的事情。

当一个组织习惯于将“下一步行动是什么”作为一个标准问题时，它会自然而然地在效能、生产率、透明度等方面获得显著的提高。

在过去的几年里，我注意到，每当个人或团队把“下一步行动是什么”列为一个最基本的问题并坚持提出来时，他们自身的能力以及工作效率就会发生显著的变化。这个方法看似简单，但是它却难以得到全面的贯彻。

你可能面临的最大挑战是：一旦你自己和周围的人习惯于提问“下一步行动是什么”，再碰上那些没有同样习惯的人会让你感到异常沮丧。因为你已经认识到，这个问题可以帮助你快速地阐明任务、提出方案，所以当你看到别人不采用这种方法的时候，必然会感到难以接受。

对于我们对别人或自己做出的承诺，我们有责任予以兑现。为此，我们要尽早确定具体的下一步行动。毕竟，当事情刚刚出现的时候就着手处理，与当问题难以收场时再动手解决，是完全不同的。

“下一步行动”技巧的来源

这个简单但效果非凡的“下一步行动”技巧，是我在30年前从我的老朋友迪安•艾奇逊（Dean Acheson，与美国前国务卿没有关系）那里学来的，他也是我在管理咨询方面的一位良师。迪安花了多年的时间采访了许多管理人员，调查他们如何成功地使自己摆脱工作和环境对精神的困扰，以释放并激发能量，投入组织所需的重大变革。偶然一天，他从一位经理的办公桌上顺手拿起一张张写了任务的文件，并要求这位经理立即确定推动这些任务向前发展的必要的下一步行动。那位经理采取这一做法后效果非常显著，而且影响深远。这促使迪安在以后的数年中逐步完善这一方法，并将其发展成处理各种事务的标准做法。从那时起，鉴于迪安的见解给我带来的启发，这个重要概念被我们用来培训、指导了数十万学员，成为自我管理中最有效的技术。

这个思维过程并非我们生来就会，似乎也不能自然发生。当你呱呱落地时，你显然不可能问你的母亲：“呃，我们在这儿干什么呢，下一步行动是什么，由谁执行？”这个技巧涉及思维、决策和有意识关注，是要经过后天学习才能掌握的。只有存在明确的现实需求（比如在危机中），或者存在某种现实压力（源于老板、子女或意外情形）迫使你就下一步行动做出决定，从而避免遭受痛苦的后果时，这个思维过程才会自发形成。但是，在局势明朗并且必须采取行动时，要想将这种思维方式作为主动行为加以应用，则需要后天不断地实践。[1]如果使它成为你个人和组织生活的一部分，必将提高你的工作效率，使你的内心更加平静。