寻找得力的咨询方项目经理

由于咨询行业进入门槛低，导致鱼目混珠。一两个人租一间房，电话一拉，网站一建，就宣告咨询公司成立。明明对管理体系只懂皮毛，从书本上看一点理论，就扯虎皮拉大旗，号称“点子大王”、“咨询界第一人”、“培训界第一人”，弄得客户不知道请哪位咨询大师帮助变革，导致“不变革等死，变革找死”。

目前，咨询行业良莠不齐、鱼目混珠，能成功收回尾款的咨询项目比率在50%以下。这个统计数据意味着有50%以上的咨询项目在中途被客户退回顾问，项目就夭折了，但甲方已经付出了大量的直接成本与间接成本。

特别是IPD咨询，涉及组织变革、流程变革、产品重整、绩效管理与企业文化变革。在咨询行业所有咨询项目中，我认为，IPD咨询项目难度之大、对咨询顾问要求之高、对甲方公司重视程度之高，以及对甲方公司影响之广，是其他咨询项目无法比拟的。因为IPD是一套产品经营管理模式，不能简单地理解为新产品开发流程。

目前，能够真正进行IPD咨询项目的顾问并不多，行业内鱼目混珠促使甲方在挑选咨询公司与咨询顾问时不得不擦亮眼睛。

不变革等死，也不行。企业肯定要在变革中求生存。

从我的经验来看，一个咨询项目失败了，如果要追究责任，乙方（咨询公司）的咨询项目经理要承担80%以上的责任（甲方“一把手”不重视导致失败，与乙方咨询项目经理的宣传与推动有关）。

如果把IPD咨询项目比作一部电视剧，乙方公司IPD咨询项目经理就是导演，可见，乙方咨询项目经理对IPD咨询项目成败的重要性。甲方如何找到合适的顾问公司与咨询项目经理呢？

选择咨询公司与选择咨询项目经理相比，选择合适的咨询项目经理重要得多。如何考察项目经理？甲方可以和其面对面地交流，可以聘请其到企业内部讲授课程，可以到其原来咨询过的客户那里了解，特别是最后一种方式，对选择咨询项目经理有重要作用。

一个有能力的咨询项目经理，应该做过10个以上IPD咨询项目。甲方应该将注意力集中在最近两三年做的咨询项目上，咨询项目的成功率应该在90%以上，而不是咨询界IPD咨询成功率在50%以下（注：一个失败的IPD咨询项目，往往在中途就中止了，乙方顾问公司收不回全款），也可以现场考察咨询后的效果。

一个有能力的咨询项目经理，有很强的现场控制能力，有很强的与甲方高层领导沟通的能力，能预测出咨询过程中出现的风险并提醒甲方项目经理关注。乙方项目经理必须深入掌握IPD的精髓和核心体系内容，具有系统思维和全局思维，能够真正帮助客户设计一套具备系统性、针对性、可操作性的解决方案。

寻找得力的甲方项目经理

在我看来，甲方项目经理管理一个IPD咨询项目比在企业同时管理两个新产品开发项目的难度大得多。因为甲方项目经理要与乙方项目经理打交道，还要管理甲方咨询团队，而且这个团队是由公司中高层管理干部，而不是一般的工程师组成的。

我建议，甲方的项目经理由公司的常务副总经理担任，或者可以由具有影响力的管理变革副总、质量体系副总、研发副总担任，总之，在公司有较强的影响力和管控能力。

IPD变革项目经理应该无障碍地与公司“一把手”沟通，包括项目进展、IPD核心要求、团队成员表现、变革项目中遇到的困难等。

甲方的咨询项目经理应该具有较强的项目管理能力，能够进行咨询团队建设，如阶段性的庆功总结活动，对迟到与缺席人有适当的惩罚。甲方项目经理具有强烈的责任感和使命感，具有坚韧不拔的精神。

2008年，步步高通信科技公司IPD咨询项目之所以能成功，与周伟新项目经理的管控能力有很大关系。2011—2012年，福建南方路面机械有限公司IPD咨询项目能取得较好的效果，与陈荣翠副总经理坚韧不拔的精神有很大关系。中山欧帝尔电器照明有限公司在IPD模式指导下开发出LED新产品，与赵伟总经理选取的项目经理陈立、IPD推进经理吴仍康有很大关系。

成立IPD推进组，持续优化

华为、中兴通讯有几千人的队伍组成的变革与IT管理中心，对公司管理机制持续进行建设、优化与固化。华为流程与IT部人员告诉我：“2013年，华为流程与IT部员工有4000多人，2013年管理优化费用约4亿美元。”

中国大陆地区的企业做咨询项目，效果不好的一个主要原因就是对咨询成果没有持续维护与优化，只是一个脉冲式的管理优化活动，不是一个连续性的管理工作。顾问公司撤走了，管理机制建设与优化也就结束了。

IPD咨询项目要成功落地，后续的持续优化非常重要。我咨询的客户，推进效果比较明显的公司，如步步高通信科技公司、深圳特尔佳科技股份公司、福建南方路面机械公司、欧帝尔电器照明公司等，IPD咨询项目结束之时，也是IPD推进部门成立之时，这个部门对IPD在公司保持生命力有重要作用。

我建议成立推进部门，包括IPD体系管理人员、培训管理人员、审计人员、度量管理人员、IT固化人员。体系管理人员使用配置管理方法与思想管理咨询过程产生的IPD体系文件，并负责持续优化，发布新版本。培训管理人员在公司层面组织培训IPD体系。审计人员在公司层面对项目管理、需求管理、流程等IPD体系文件进行过程审计，检查体系执行情况，并发现体系文件的缺陷。度量管理人员负责使用TPM（变革过程度量）方式持续评估IPD成熟度，或者组织外部顾问评估IPD实施情况。IT固化人员与IT公司或IT部门接触，提出IT化需求，验证IT固化结果。

我要强调，IPD咨询项目对甲方公司影响之深远、实施难度之大是其他类型咨询项目无法比拟的，甲方公司“一把手”重视、挑选到合格的咨询项目经理是IPD咨询成功的重中之重。

中国企业IPD实施案例

管理大师德鲁克认为，在所有组织中，90%左右的管理问题是共同的，不同的只有10%。

《诗经•小雅•鹤鸣》：“他山之石，可以攻玉。”

他山之石，可以攻玉。意为别的山上的石头，能够用来琢磨玉器。原比喻别国的贤才可以为本国效力，后比喻能帮助自己改正缺点的人或意见。

华为实施IPD案例

IPD在华为引入背景

据华为早期员工回忆：“1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C&C08和EAST8000又重复了前面两个项目的故事：C&C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了‘易死的8000’。”这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代，华为研发依靠“个人英雄”。

针对华为存在的研发管理问题，IBM咨询顾问经过近8个月的调研诊断，于1999年9月向华为做了正式报告，发现的主要问题如下：

世界级的研发管理方式和华为的研发管理方式不同

IBM咨询顾问组对华为第一阶段“动员及关注”工作做了总结，将世界级的管理方式与华为的管理方式做了对比，。