对于彼得•德鲁克而言，管理并不仅仅只是一份工作而已，甚至也不仅仅只是一个专业而已。管理是一种事业、一种召唤。因此，管理者当然不应该造成任何伤害。这并不意味着管理者对于自己或他人所做的工作要放弃追求效率，也不意味着管理者可以逃避工作领域内的责任。相反，做老板并不像是开电灯那样，可以一劳永逸。领导他人意味着你要时时刻刻地尊重并且帮助那些跟随你、与你一起工作的人，在你为了自己的成功而与别人进行竞争的时候也不要逼人太甚。

马克斯•德普利是赫曼米勒公司前任董事会主席兼首席执行官，该公司是一家家具制造商，被《财富》杂志评为“最佳管理”和“最具创新精神”的十家美国企业之一。德普利写道：“一个组织中最优秀的员工更像是志愿者。因为他们在其他任何一个企业都能找到合适的工作，他们之所以会选择在某个地方工作显然不是出于工资或者岗位等有形因素的考虑。对于志愿者而言，劳动合同完全没有必要，他们所需要的是一种盟约。”

彼得•德鲁克曾经教过我们同样的理念。在现代世界中，就算是在经济衰退时期，员工们也享有充分的流动自由，因此企业应该把所有员工都视为志愿者，他们愿意去哪儿就去哪儿，因为他们有这样的资格和能力。“像对待志愿者一样对待员工”这种强有力的管理方式体现出对员工的最大帮助。

尊重他人必将赢得他人对你的尊重

身为一个管理者，你的权力不就是尊重他人，从而确保你组织中的其他人也上行下效吗？很显然，每个人都值得他人尊重。许多卓越的领导者都坚持认为，那些为你工作的人应该得到更多更大的尊重。创立了销售额超过10亿美元的企业——玫琳凯化妆品公司的玛丽•凯•艾什，曾经提倡过这样一种做法，让所有的管理者都想象，他们每一天碰到的每一个人，身上都佩戴一个巨大的标识牌，上面写着：让我感到我很重要。

美国政治科学家詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯曾经写过一本名为《领导力》的优秀著作（事实上，这非常精彩，后来还荣获了普利策奖）。他给我们提出了如下这条简明扼要的建议，我想即使是德鲁克恐怕也不能给出比这个表述更好的建议了：“在现实生活中，我们能够给领导者提出的最实用的忠告就是——不是以小卒之礼对待小卒，也不是以王子之礼对待王子，而是对待所有的人都要一视同仁。” 这条建议，德鲁克身体力行。他几乎对每一个人都尊敬有加。他认为，他不仅像对待他的学生一样对待首席执行官们，而且也像对待他的学生一样对待国家元首。

对出色工作的认可既大受欢迎，也理所应当

根据《如何成为公司抢手货》（How to Be the Person Successful Companies Fight to Keep）一书的作者、管理咨询师康妮•波德斯塔和琼•盖茨的理论，每个人都希望得到他人的认可和赏识。两位作者在书中提到了一位首席执行官，对自己内心的沮丧和痛苦有过这样的抱怨：

我兢兢业业、努力工作，希望能够扭转公司的颓势。我在努力维持公司利润的同时，尽可能地不辞退任何一名员工。我为员工提供了让人羡慕的福利，我也心甘情愿地为员工去学校进修来埋单。我花了不少钱，让员工参加野餐、聚会和各种庆祝活动，因为我真心希望他们能够享受自己的工作，并且感觉到企业就像是一个他们可以依靠的大家庭。但是，很少有人来当面对我表示感谢，甚至也没有人感激我为了让公司成为一个令大家满意的工作场所而做出的艰苦努力。另一方面，一旦公司有了小差错，或者我否定他们的想法的时候，就有人威胁说要辞职。而其他人，甚至都不愿意和我交流。

你可能会觉得，这就是员工的本性，这个首席执行官应该学得更加皮厚心黑一些。但是，说这番话的是一个重要的管理者，一个首席执行官，他费了九牛二虎之力才爬到公司的最高层。他权大任重，也可能薪酬颇丰。但是，即使是像他这样一个人，仍然渴望得到认可，希望人们认可他为员工所做的一切。如果像这样一个有权有势的人都如此，那么想象一下，其他人，包括你和我，以及那些你希望激励其士气的人，是不是也同样希望获得他人的认可和赏识呢？

认可员工的方式方法有很多。我的朋友，也完成了我所完成的德鲁克博士课程的管理专家鲍勃•内尔森，发现了1000多种认可和赏识他人的方法。他将这些方法整理成了一本专著，书名叫《奖励员工的1001种方法》。如果你开始腹诽，那也太多了吧的话（当然，确实很多！），鲍勃最近刚刚更新了他的这本专著，新版的书名改为《奖励员工的1501种方法》。

员工需要开发自己的技能

你为组织中的员工创造了多少个让他们开发自己工作技能的机会？你在企业内部提供了特殊技能培训课程吗？或者说，你给他们每周几个小时的假，让他们完成大学课程了吗？也许，你还可以雇一个健美培训师，来利用午休或者下班后的时间，帮助员工提升身体素质。有时候，也许你在企业内部就能找到能够胜任这些工作的员工，或者是一些拥有特殊技能，并且愿意传授给其他同事的员工。你所需要做的无非是开口问一下而已。千万别忘了，你和组织中的其他管理者或者员工，只要拥有特定领域里的技能，都可以成为企业内部的培训师。当然，那些教他人学习的人自己也能够学到很多东西。

让员工学会为自己思考和谋划

你是否足够开放，你能够让员工为他们自己思考和谋划吗？德鲁克曾经说过，你可以告诉人们应该怎么做，但是，他同样也教导我们说，管理者必须让员工自己去决定如何完成大部分工作，而且应该大力鼓励员工们自主做出决定。彼得•德鲁克这样提议，并不就是意味着，在需要你提供帮助的时候，你不提供帮助。但是，你需要意识到，每个人都有其独特的能力、经验和特殊背景。那也就是为什么，他们会被赋予一定的职责。那也就是为什么，他们都是企业里有价值的资源，因为他们可以为企业做出很大的贡献。替你组织中的每个人大包大揽绝对是一种浪费。你可以试试看，那么做不久之后，肯定就会一团糟。

就算你有能力为你所有的员工都考虑得面面俱到，你这么做也表明你是欠考虑的。如果你所有的下属都像你那样思考，你的组织的想法很快就会变得很有限，乃至枯竭了。除此之外，研究人员也发现，不同类型的头脑协同工作而产生的协同结果远远超过每个头脑单打独斗的结果的总和。如果你试图仅靠你一个人来完成组织中的所有思考任务，那么你很快就会丧失很重要的协同效应。让你的员工自己去思考、去谋划，他们的思考和谋划结果，以及他们如何充分利用自己的专长来解决问题的整个过程，将会让你喜出望外。

一个名叫弗雷德里克•赫茨伯格的管理科学家根据马斯洛的研究结果对人们的动机和需求进行了深入的研究。赫茨伯格从几百家企业的员工那里收集了大量有关他们工作态度的数据。通过研究这些数据，他总结说，员工们通常有两类完全不同的需求，这些需求最终会影响他们对工作的满意度或者不满意度。

根据赫茨伯格的研究，真正的激励型因素是和工作本身相关的满意度因素，它们包括成就感、认可度、工作挑战性、责任程度、成长空间和发展机遇。这些因素都能够让员工提高对工作的满意度，这些因素不同于另一种类型，即所谓“维持型需求”，这些需求的功效在于避免员工对工作产生不满情绪。

赫茨伯格的研究结果对我们来说是非常重要的，因为它意味着，如果我们的维持型因素降低了，那么员工就会对工作产生不满。如果你的工资突然被降低了，你会有什么感觉呢？因此，为了避免人们对工作产生不满，我们就需要让维持型因素保持在现有的水平上。当然，这一原则并不是没有特例的。为了整个组织的利益，如果每个人的工资都在公正公平的基础上同比例地降低，那么绝大多数的员工也会愿意接受这种变化。

但是，如果我们希望提升我们所领导的员工对工作的满意度，那么我们就需要采用真正的激励型因素，而不仅仅是工资。那就意味着，我们必须注意以下这些方面，并不断地加以提升：

•成就感

•认可度

•工作挑战性

•责任程度

•成长空间和发展机遇