中国人民大学教授、博士生导师

彭剑锋

华夏基石管理咨询集团董事长

我们所处的这个时代，是一个不确定的转型时代，一方面中国经济增长方式已经从一个量的积累进入到一个质的提升阶段，另一方面中国企业也面临着从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展（软实力）成长模式的转型，以应对全方位的成本上升压力和全球市场竞争格局。

衡量转型是否成功的标志，也是企业是否具备全球持续竞争力的绩效标志：总成本领先与人均效率最高。这两项指标的达成需要包括经营模式创新、产品与技术创新、管理创新提升等在内的系统创新，因此我们说中国企业进入了一个新的战略转型和系统变革时期，同时这也意味着企业的人力资源管理进入了效能时代。

我们需要通过提高人力资源的效能来抵消劳动力成本上升的部分，我们需要激发每个人才的能量、激发所有员工的潜能来提升组织效率，而这一切追根溯源都与每个员工的绩效密切相关，因而绩效管理成了企业管理的重中之重。

企业界和理论界近些年围绕绩效管理做了很多有益的尝试，新理念、新技术、新方法不断推出，但是中国企业本质上并不缺乏理念和技术方法。在这样一个不确定的时代，高速成长的中国企业要真正提高人力资源效能，持续创造高绩效，需要的是重回基本面——重回文化价值面，重回科学管理。

企业要重回文化价值，重新思考企业的使命、定位与核心价值观，回归客户价值与人文关怀，打造基于价值观的新领导力。企业管理则要重回科学管理，重温经典科学管理四化，即最优化、简单化、规范化和标准化。从这一点出发，厘清绩效管理的基本概念对于解决企业在运用绩效管理工具时遇到的问题以及回答关于绩效管理的困惑就显得尤为重要。

本书作者孙波博士结合华夏基石管理咨询集团十年积累的丰富翔实的案例及其本人在咨询项目过程中的思考，对组织绩效与个体绩效的差异、战略性绩效管理与绩效管理的关系、绩效目标分解与绩效文化建设等基本问题进行了阐述。虽然是一家之言，但是作者在书中提出的组织绩效来自“破坏性创新”、区分绩效水平差异不是绩效管理的功能等观点具有一定的新意与现实的探索意义，相信本书的出版可以引发读者更多的思考和共鸣。

的战略是否可以推行绩效管理这个问题的答案也就不言而喻了。

是不是所有的企业都需要绩效管理

在讨论什么是绩效管理时，就专门探讨过绩效考核与绩效管理的区别，现在有两种比较典型的观点。

一种观点认为，绩效管理的范畴比绩效考核的范畴大，绩效考核表现为绩效管理的一个环节，绩效管理除了考核这一环节之外，还包括沟通、反馈、改进等几个部分。持有这个观点的人认为，企业只要存在着目标就应该运用绩效考核这个工具去促使目标完成，也就意味着所有的企业都应该有绩效管理系统，只不过在有些企业表现为不完善的绩效管理，主要表现为过分关注绩效考核这一环节而忽视了其他部分。

另外一种观点认为，绩效考核与绩效管理是有本质区别的，管理者在绩效考核和绩效管理中承担的角色和责任截然不同，在绩效考核中管理者更多地表现为一种监督者的定位，而在绩效管理中则更加强调教练的定位，而这种定位上的差异带来了管理方式、管理过程等一系列的不同。持有这种观点的人认为，企业必须从绩效考核转变为绩效管理，认为绩效考核是绩效管理的初级阶段。

无论我们把绩效考核当作不完善的绩效管理，还是绩效管理的初级阶段，现实是很多企业的管理模式更加符合绩效考核的特征，而且这种管理模式是适应企业当前发展阶段的，达到了促进企业目标实现的功能。

结合前面两种观点，是不是所有企业都需要绩效管理这一疑问背后的误区是，一提绩效管理就认为是理想状态中的比较完善的绩效管理体系。显然，企业的发展阶段、管理成本等因素，决定了并不是企业在所有的阶段都必须构建一个完善的绩效管理体系，这应该是一个逐渐完善的过程。

绩效管理体系的构建是分阶段的

一个完善的绩效管理系统对于企业内部的管理氛围、管理者的管理能力以及员工的职业化程度是有一定要求的，所以绩效管理体系的构建过程也表现出一定的阶段性。

第一阶段：氛围营造阶段

这个时候，首先强调的是管理者去承担管理责任，对员工的绩效完成情况进行识别和评价，使管理双方首先适应评价与被评价。如果仅仅是对员工的绩效完成情况进行评价，而不和相应的激励或惩罚措施相结合，往往不能引起员工足够的重视。但是如果这个时候，将考核结果与薪酬激励完全挂钩，则会因为管理者本身能力不健全而无法完全准确地评价，导致员工对于绩效考核的不认可或完全抵制。

所以在氛围营造阶段，主要强调的是双方适应并习惯考核与被考核、评价与被评价。为了实现这一目的，我们通常要求慎重使用考核结果，与奖惩措施部分挂钩，或者以正向激励为主。

第二阶段：规范化导入阶段

这个阶段，我们不仅要求双方能完成考核与被考核的过程，同时会更加强调过程中的沟通，包括计划阶段制定目标的沟通，过程中的纠偏沟通，考核后的结果反馈，通过这种沟通的过程来暴露考核评价中存在的问题。沟通的过程也会对管理者的能力提出更高的要求，促使管理者完成自身定位的转变，从关注事务到关注人。

当然，这个阶段也必然会对评价本身的准确性、公正性提出更高的要求。设想当双方都习惯于评价与被评价，但是通过沟通发现总是无法达成共识时，自然就会对考核指标设计、考核工具使用的科学性提出要求。所以我们把这一阶段定义为“规范化导入阶段”。

第三阶段：机制形成阶段

当我们通过前面两个阶段使得管理双方习惯考核与被考核，同时又能够相对科学公正地评价出员工的绩效并且双方能够达成共识时，就可以将绩效结果充分地与相应的激励、惩罚、晋升等管理措施相结合。通过这些管理措施，来引导员工从关注绩效结果转向关注持续的改进，这时候才能称之为一个完善的绩效管理系统。

可以看出，一个完整的绩效管理体系的构建是一个不断完善的过程，同时也是需要一定时间的，而从一个相对完整的绩效管理走向战略性绩效管理则更加漫长。