上面说过，轻资产是把非核心业务外包给专业供应商，其成败取决于公司的供应商管理能力。总体来说，供应商管理要达到几个目标：①在战略寻源阶段找到合适的供应商；②在后续管理阶段保证供应商绩效；③把关键供应商集成到公司的系统和流程里，以进一步把成本做下来，把质量和速度做上去。

在供应商管理上，当没有章法可依，系统、流程、组织都不完善的时候，就只能依赖人员的经验，管理结果可预见性差，供应商选择和绩效管理不到位，导致订单层次的问题频发。作为应对措施，我建议企业导入“供应商管理五步流程”。这个流程在北美的众多企业中得到验证，使得供应商管理有章可循，增加了供应商选择、管理和绩效改进的可预见性。在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中，有很大篇幅阐述这个流程，这里我只做简单的总结。如示。

有章可循的供应商管理

“供应商管理五步流程”从供应商分类开始。分类的目的就是针对具体的采购项，比如机械加工件，摸清家底——有多大的采购额，有多少供应商；哪些是优选供应商，哪些该淘汰；供应商太多还是太少等。供应商分类也是为了区分对待，把有限的资源投入投资回报最高的领域，比如，战略供应商需要更多的管理资源，其管理方法、管理重点与优选供应商也不同，就如对孙悟空和沙和尚要区别对待一样。供应商分类还有个目的，就是内部沟通，比如哪些供应商是优选供应商，要多做新生意；哪些是淘汰供应商，不许参加任何新产品的开发等。

供应商分类的结果是要么供应商太多，要么供应商太少。太多需要整合，太少需要开发，两者的前提是都得知道好坏。这就需要评估供应商，即供应商管理流程的第二步。供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效（如果已经在跟公司做生意），以及评估其质量、生产和物料管理体系，判断该供应商在成本、质量和服务上的潜力，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进的基础，制订供应商改进方案。

在供应商评估的基础上，根据公司的需求，选择合适的供应商，作为未来的合作伙伴。这就是供应商选择。供应商的选择标准是既能满足当前的需要，又能满足未来的需要。有些供应商是关键的增长型合作伙伴，意味着越来越多的新生意将流入这些供应商，我们需要建立长期合作伙伴关系。就如在人类社会，婚姻关系是最经济、最有效的繁衍后代，延续生命的方法，在供应商管理上，与关键供应商的长期合作也是最稳定、成本最低的伙伴关系。

注意，到现在为止，我们谈的都是就某个采购项来说，应该跟哪些供应商做生意。其输出物是合格供应商清单。通俗地讲，如果产品的复杂度控制是在需求端“收口子”，合格供应商清单就是在供应端“收口子”，即对于特定采购类别，比如机械加工件，我们的合作对象就是有限的一些供应商。一旦有了新生意，我们就在这些供应商中间筛选合适的，而不是漫天撒网，在N多个供应商中间寻源。

企业的普遍挑战是两头开口：需求端的产品复杂度太高、产品线太长、产品型号泛滥、独特设计太多，丧失规模效益；供应端的供应商太多、采购额太分散，同样是丧失规模效益。两头开口，这是以复杂对复杂，注定成本做不下来，速度做不上去。解决方案就是两头防杂收口子：前端防杂控制产品复杂度，后端防杂整合供应商资源。所以，在企业的轻资产过程中，不但要后端减重，而且要后端防杂。重资产是因为供应链管理能力不足，同样因为管理能力不足，公司的供应商数量往往很多、很杂。管理能力越低下，供应商数量就越多，就如越穷的地方生的孩子越多一样，都是对于管理能力不足的理性应对。从能力建设上看，后端减重与后端防杂看上去目标不同，其实能力都一样，那就是供应商和供应链的管理能力。

供应端收口子，采购额集中，渐渐地，我们就成为供应商的大客户，供应商成为我们的大供应商，关系对等，规模效益明显，成本才能真正做下来。这就是供应商层面的大优化。这并不意味着在料号、订单层次会实现小优化。比如，对于特定的料号漫天撒网式的寻源，极有可能找到更便宜、更“合适”的供应商，但是料号层次的小优化往往以供应商层次的大优化为代价，导致供应商数量膨胀。供应商层次的大优化总体上可弥补料号、订单层次的不优化，但料号、订单层次的小优化很难弥补供应商层次的不优化。这也是有没有供应商管理的一大区别。

供应商分类、评估和选择的结果是选定合适的供应商，保证公司的新生意流入最合适的供应商。这就如生了一个健康、聪明的宝宝。很多公司把这三步结合起来，称为寻源或战略寻源。选择合适的供应商是公司最大的决策之一。对于一个公司来说，真正的大决策其实不多，不外乎与什么客户合作，开发什么样的产品，雇用什么样的人，以及和什么供应商做生意。采购和供应链在这里做的是公司的最大决策之一，必须得有系统、流程和方法论作为支持，无论怎么强调都不为过，尤其是在企业走轻资产之路，外包更复杂的生产或业务流程的情况下。

后面两步是管理供应商的绩效，以及让关键供应商绩效更上层楼。

供应商绩效管理就如考试，供应商有了具体的考核目标，才能更加努力地满足客户需求。作为采购方，制定合适的考核指标很重要，统计绩效，定期反馈给供应商同样重要。围绕绩效目标和绩效水平，公司可以敦促供应商制订改进计划，以及调整公司的采购战略。

供应商绩效管理也是为了维持战略寻源的成果。战略寻源的结果是合格供应商的短名单，这利于集中采购额，实现规模效益，但也约束了内部用户的选择，比如，设计只能从有限的供应商中选择新产品开发合作伙伴。如果没法保证优选供应商的绩效，设计、生产等内部用户就会通过各种手段找新的供应商，导致后端的口子又开了，供应商数量失控，规模效益丧失。轻资产意味着与供应商的深度合作，深度意味着只能跟数量有限的供应商合作。控制供应商数量至关重要。而要控制供应商数量，必须从满足内外客户的正当需求出发。否则，供应商数量注定会失控。感兴趣的话，可以阅读“供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策”。[2]

俗话说，不能以考代学，以赛代练。绩效管理就如考试，“考试”只能督促供应商维持绩效，或稍许提高，但没法让供应商绩效迈上大台阶。针对关键供应商，需要把它们早期纳入设计阶段，优化设计来降低设计决定的成本；把它们的流程与公司的对接起来，以降低交易成本；帮助它们提高生产工艺控制，以降低生产成本。这就是供应商集成，让关键供应商成为公司的延伸，进一步提高供应商的绩效。对于外包供应商来说，它们本来做的就是原来公司的一部分业务，所以把它们集成起来也是有道理的。

集成是把双方的智慧、经验融合起来，这是供应商进一步成长的关键。比如，本田有个职位叫供应商开发工程师，其任务就是帮助供应商改进生产和质量流程，对接本田的设计与供应商，推动设计优化，全面降低成本。再比如，硅谷有个高科技企业，其产品优势明显，市场份额全球第一，根本原因就是因为与IBM合作研发，早期介入IBM的产品和工艺开发，得到锻炼，在技术上取得优势。

五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织。这在前面已经讲过。供应商管理是跨职能、跨公司的行为，职能与职能、总部与分部之间分工不清，就没法形成合力，以制定统一的供应商战略，选择和管理供应商，尤其是与强势供应商抗衡。而统一的信息平台为供应商有关的决策和绩效管理提供充分的信息，同时帮助固化供应商管理的流程。

经常有人问，供应商管理能力如何打造？就是这里说的组织、流程和系统：你得有合适的组织结构与合适的人员来做正确的事；你得把经验、智慧和方式方法固化到流程里，这样确保执行的可靠性和一致性，确保质量；你也得有合适的系统来支持、固化流程，并为组织和流程提供绩效反馈，形成闭环管理。如示。

组织、系统和流程：能力建设的三位一体

在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）一书中，对供应商管理和能力建设有详细的阐述，这里不予赘述。下面我想重点说明的是，在供应商管理上，本土企业有哪几个普遍的误区，以及如何克服这些误区，把供应商管理做上去，以支持企业的轻资产战略。

[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．

[2] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．