每一种收集证据活动都可以单独进行。当然，这必将耗费人力。到目前为止，组织证据收集最有效和最高效的方法是利用知识资产审计（），虽然知识资产审计主要针对确定运营的知识差距和知识流动，但也可用审计获得用户、内容和标准证明，原因如下。

知识资产的描述代表关键知识资产的当前概述，这些资产支持所有部门的关键业务活动，并代表你的员工如何思考他们所用知识的当前词汇，即当前的内容证明。

知识资产图是围绕关键工作活动组织的，并向人们提供使用信息和知识所在的环境，所以它们形成了用户证明的基础。

审计可以生成内外知识流图，帮人们确定所需的标准证明。

除了知识资产审计，你还需要为内容证明收集其他证据，例如，收集现有的分类、分类表、文件夹结构、词汇等。你也可以用搜索引擎中常见搜索查询的报告，还有标记系统中常用的不受控标签，作为有价值的内容证明。

内容证明的挑战在于辨别哪些词汇和组织原则是目前最相关和最新的。知识图提供了关键活动的完整概述，给人们提供一个框架，帮人们设计知识组织系统，关注当前相关和需要的领域。人们收集到的所有其他证据都需要合并，但是作为背景材料合并的证据指向当前关心的关键词汇。提到有几个不同的术语可描述“传染病”。事实上，“传染病”是个历史术语，而最新的术语是“可传染的疾病”。在这种情况下，术语“可传染的疾病”进入分类，而“传染病”作为备用术语记录到系统中，所以，使用较新的术语仍然能检索使用较老术语的资源（Lambe,2007）。

小贴士

如果你已经完成了针对性或全面的知识资产审计，就可以对照关键的用户场景分析你的路径图。列出针对文档的知识资产描述，以收集描述文档类型的词汇；列出针对方法和技能的活动描述和知识资产描述，以收集描述关键活动和流程的词汇；列出关于经验和天赋的知识资产描述，以收集描述专业知识主题的词汇。你正在开始建立有效的企业分类的核心！

测试和验证知识组织系统

设计知识组织系统是为了达到之前定义的KM目标。收集了三种形式的证明并回顾了业务目标和KM实施目标之后，分类学者就可以开展面分析，以确定满足关键用户需求的分类面；同时信息架构师可以开始确定关键用例场景，对照场景就可以设计和测试线框。这些都是有技术含量的任务，所以你需要专业的指导，无论指导是来自内部专家还是外部专家。分类和信息架构设计都会需要对照用例场景反复测试，以保证分类和信息架构的设计确实改进了知识资源的可寻找性和可访问性。你需要在此之前和之后对照基准进行测量，典型的测量项目包括：

完成求知任务的速度；

任务结果的质量；

任务的完成/未完成率；

完成任务中的错误和“死胡同”数量；

搜索/浏览行为的可信程度；

使用分类标记行为的一致性（标记不一致意味着相同的资源将分散）；

用户预测哪里能找到所需的准确性材料。

使用这些指标能使你的设计具有防御风险的能力。在进行分类和信息架构时，有想法的人会提出“更好”的设计，但是当你用实践经验证明按这个设计能更有效地完成关键任务时，你就会不太依赖计划，而能够建设一种循证文化。

分类和信息架构设计完成之后，就可以进行下一步的搜索设计了。信息架构适配搜索角色的需求，为每个关键用户界面依次提供信息和知识资源。关键用户界面的例子可能是搜索页面、搜索结果页面、主题结构页面、仪表板，等等。这些是“界面”，而不是被动页面，因为用户可以用搜索引擎在这些界面上提炼、排序或组织内容。页面及其交互结构应适合不同的用户群。分类和元数据模式给搜索引擎提供了词汇内容。

影响利益相关者

我们不可能只行动一步就能改变组织的文化，只能齐心协力、逐渐地改变它。许多KM实施都涉及影响重要利益相关者并与其展开合作。在中，我们将介绍：

认同阶梯的步骤；

知识经理成为推销员；

细分受众；

影响策略；

何时使用影响技巧；

来自NASA的案例分析。

认同阶梯的步骤

我们已经认识到，只有齐心协力，才能改变文化；我们还需要认识到，人们并不是一下子就会改变他们的态度的。在改变态度之前，有许多的步骤（见图18-1）。我们应去了解每一个步骤，因为在任何一次互动中，你都不能指望让一个人前进超过两步。

.第一次接触——人们第一次听说KM这个术语。

.意识——人们意识到KM可能是跟组织相关的一个领域。

.了解——你帮助人们了解KM意味着什么（用基础术语）。

.接受——你帮助人们认识到KM对他们和组织都有价值。

.尝试——人们同意尝试KM，这便迎来了第一道承诺门槛——行动的承诺。你推出了“卖点”—人们“购买”了KM。

.采用——假设某人对KM的尝试进行得很顺利并且KM为其创造了价值，他便会在此阶段同意更长期地采用KM。

.制度化——这是个人、团队和公司最终将KM嵌入工作流程的阶段，如所述。

.内化——这是人们将KM内化为“我们刚做的事儿”的阶段，这时，KM成为组织的核心价值。

这个过程有很多步骤，并且我们容易低估每一步的重要性。许多重要的利益相关者或利益相关者群体从来没有跨越过尝试阶段，或者也许他们采用了KM，但从来没有将它制度化。只有当大多数重要利益相关者到达第7步，KM才相对“安全”。不过，就算这样，你还是需要关注最后一步，即内化步骤，只有这样， KM文化才成为普遍的和无意识的组织文化。

小贴士

用“八阶”梯子来描绘你的重要利益相关者当前的认同水平，同时筹划接下来的几个月，你想如何使他们继续沿着“认同阶梯”向上爬。你当然可以通过一般的沟通来增强“意识”和“了解”，但某些时候，你需要让他们参与直接对话，以帮助他们到达“尝试”阶段。用这个梯子来确定你的沟通优先级和沟通时间。