基于个人的定制化管理涉及两个方面的内容：一是解决团队成员在日常工作中的热情问题；二是评估每一个人的工作绩效，并通过持续谈话帮助其提升绩效。研究表明，当团队成员对彼此的能力和工作水平充满信心时，团队的表现就会更好。这非常有道理。而当团队成员知道每个人的绩效都会被认真评估时，这种信心就会增强。[6]南加州大学（University of Southern California）教授理查德•克拉克（Richard Clark）说：“当人们对团队中一名或多名成员的能力持怀疑态度，而任务的完成又不得不依赖于他们的能力时，他们的工作积极性就会大打折扣。”[7]克拉克的结论得到了谷歌开展的“亚里士多德项目”的印证，后者发现，高绩效团队中的一个核心因素是团队成员对彼此能够履行承诺和完成工作充满信心。

我们发现，如果员工得不到彼此的支持，就会出现一种“反激励效应”。如果团队中一名或多名成员表现不佳，通常就意味着其他人要给他或他们收拾烂摊子，这样整个团队的表现就会大打折扣。这会损害团队的合作声誉，拖累团队领导者，并会伤及一些显性结果，比如奖金、加薪等。对于这样的后果，又有谁会感到不沮丧呢？所以，优秀的团队领导者都会密切关注其成员的个人表现问题，会对问题的根源进行认真评估，并以一种关心、同情但却高效的方式给出具体的改进意见。

碧迪公司的雷格•派珀每隔一周都会在团队内部开展一对一的绩效评估活动，时间为30分钟。尽管他所有的团队成员都在外地办公，地点遍及美国、墨西哥和英国。“‘你想谈点什么’一直都是我问的第一个问题。”派珀说。

对于这种经常考核的价值，绩效管理公司巴特沃斯（Better Works）提供了一个颇令人惊讶的数据。该公司开展的研究发现，每周就目标进展与经理人进行会谈的员工，其实现目标的概率是其他员工的24倍。想想这是一个多么不寻常的发现。即便达不到24倍[8]，即便只是它的零点几，你的时间投资的回报也是非常可观的。我们假设一下，研究人员在计算数据时错位了一个小数点（这个假设只是为了好玩而已）。每周进行考核的员工，其实现目标的概率仍是其他员工的两倍多。这个理由难道还不足以让你提高团队中一对一考核的频率吗？

如果经理人不采用这一积极、主动的方法，那么随着时间的推移，几乎可以肯定地说，团队士气会受到打击，团队绩效也会受到影响。人们倾向于抱怨别人，而这种抱怨可能会导致团队关系失调。有的人甚至会有意识地偷懒，因为他们看到其他人这样做，但却好像没有受到惩罚。基于这些原因，克拉克建议说：“提高团队积极性的一个重要方法就是，让团队成员知道组织会评估每一个团队中的每一名成员的个人贡献，而不是仅仅评估整个团队的成绩。”而这就意味着利用个人绩效评估的标准程序：年度绩效评估。对吗？

在过去，如果运用得当的话，正式评估的确有助于推动员工的发展。但在很大程度上，这依赖于评估工作的实施精神及员工绩效考核所体现出来的建设性和事实依据。如果正式评估的目标是为员工提供反馈，并为他们确立未来一年的具体的行动步骤，这无疑是值得称赞的。如果这一程序被用于确定以何种方式提升员工的技能和经验，以达到帮助他们成长的目的，那我们更是无比地支持。但是，这种评估方法存在很多问题，近年来也是颇受诟病。通用电气（GE）、奥多比（Adobe）、微软（Microsoft）、普华永道（PwC）、盖普（Gap）、埃森哲（Accenture）、德勤、奈飞等知名公司已经确定，要么对年度绩效评估进行重大调整，要么完全放弃这种做法，取而代之的是其他可以评估员工绩效且有助于员工发展的程序。而与年度评估相比，它们更及时、更频繁且更能为直接主管所掌控。

我们称之为“持续评估”。

这一变化的最大原因：在今天这样快速变化的商业环境中，年度考核或半年度考核已无法应对团队面临的变化，也无法帮助团队成员应对这些变化。在这个波动的、不确定的、复杂的和模糊的世界里，人们需要更多的定期反馈和指导——尤其是那些年轻员工，他们不愿为了解自己的优点或需要改进的地方而等上一年的时间。

这种绩效考核不仅考核频次太低，而且在通常情况下，执行得也很差。我们中有多少人——无论是考核者还是被考核者——没有见识过这种考核的负面作用？芝加哥大学（University of Chicago）教授、考核流程专家凯文•墨菲（Kevin Murphy）声称，评估通常是焦虑和烦恼的来源，而非有用信息的来源。宾夕法尼亚大学沃顿商学院（Wharton School of the University of Pennsylvania）教授彼得•卡佩利（Peter Cappelli）对这类评估中的反馈有过细致的观察。在他看来，即便反馈是公平的，通常也会对员工产生不利的影响。“人们天生过于关注负面结果。所以，‘公允的’反馈总是会让我们把注意力放到不好的方面。”人力资源专业人士也对此持批评态度。希伯森咨询公司（Sibson Consulting）开展的一项调查显示，在受访的人力资源高管中，58%的人将他们的组织的绩效评估体系评定为C级或C级以下。

对于这种考核，《快公司》（Fast Company）提供了一个特别糟糕的评价版本。在接受该杂志采访时，谷歌人力运营高级副总裁拉斯洛•博克（Laszlo Bock）毫不避讳地说，年度评估是“一个建立在规则基础上的官僚主义流程，它只是为了存在而存在，实际上并不会改变人们的绩效。员工厌恶它，经理厌恶它，甚至连人力资源部门都厌恶它”。加州大学洛杉矶分校（UCLA）研究员塞缪尔•卡尔伯特（Samuel Culbert）更是在书中表示，要废除绩效考核这种做法，他称它是“加在美国公司头上的一个诅咒”。

当然，如果你所在的公司开展这种年度或半年度评估活动，你是无法避开的。而你可以做的，就是尽可能地让这些考核变得更有建设性。更重要的是，要与你的团队成员举行经常性的、一对一的持续评估会谈，讨论他们每周的工作绩效和工作安排。此外，我们还推荐其他的定期会谈，用以讨论每一名员工的职业发展目标。这种会谈不应拘泥于形式，不宜过于正式，以减少员工的焦虑情绪。不过，严格规范也是要有的。