幽默故事

有一次，梅考克公司里一个曾经与他患难与共、同舟共济老员工酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，这名老员工应当受到开除处分，当管理人员做出了这一决定时，梅考克表示赞同。

当这个老员工知道自己被梅考克开除之后，他立刻火冒三丈地跑到梅考克的办公室。

老员工委屈地说：“当年，公司债务累累时，我3个月不拿工资也毫无怨言。如今犯这点错误你就把我开除，真是一点情分也不讲！”

梅考克平静地看着老员工说：“公司不是你我两个人的私事，是一个有规矩的地方，我只能按规定办事，谁都不能有一点例外。”

老员工听完梅考克的叙说，怀着难过的心情，默默地离开了工作多年的地方。

后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个还嗷嗷待哺。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果耽误了上班。

梅考克赶紧开车来到老员工的家中，安慰他说：“我收回开除你的决定，现在你什么都不要想了，先料理你老婆的后事，照顾好孩子们吧。”

老员工转悲为喜地说：“您不开除我了？”

梅考克从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里，认真地说：“你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”

老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽地说：“我没有想到你会对我这样好！”

梅考克摇摇头嘱咐老员工说：“比起当年风雨同舟时你对我的帮助，这点事儿简直不值得一提，你安心地照顾家吧，不必担心自己的工作。”

“不，我不希望你为我坏了规矩。”老员工想了一会儿，态度坚定地说道。

梅考克说：“对，这才是我的好朋友，你放心吧，我会妥当安排的。”

事后，梅考克虽然没有让这个老员工重返工作岗位，但是让他在自己的一家牧场当了管家。

趣评

作为公司的管理者，在实际工作中，你既该坚持制度的严肃性，又应该常设身处地地从员工的立场想一想，多为员工做些力所能及的事情，尽量做到不伤害员工的感情。

幽默管理学

企业领导要做到纪律严明，才能保障企业内部良性发展。规章制度是无情的，但人是有情的。企业领导应从人情的角度对违规员工进行“情感关注”，只有做到以人为本，注重人本关怀，在制度管理中浸透情感上的交融，才能获得员工的追随，才能真正达到“上下同欲”。

下属犯错误时，该挥舞大棒就绝不婆婆妈妈，但在“棒”打之后，还要用“胡萝卜”给以安慰。大棒是以理服人，胡萝卜则是以情感人。一枝一叶总关情，在工作中帮助，在生活中关心，缔造团队上下之间深厚的感情，能使之产生“受人滴水，报之涌泉”的感激之情，从而发挥工作的主观能动性。另外，培育人才，使下属的能力得到不断提高，是一种更深层更广泛的关心，可充分激发下属的工作积极性，而且有利于增进感情，使下属朝气蓬勃，奋发向上。

罗德是美国新泽西州一家证券公司的经理。他虽很年轻，但他的经营业绩却比许多在证券业发展多年的人还要好，而且他的下属们也个个精明强干，都能很好地完成自己的任务。罗德的工作就是统筹调配，搞好整个公司的宏观运行。许多公司都想从他身边挖走他的助手，但没有人成功过，他们好像粘在一起似的，这是一个具有极强凝聚力的团体。

罗德说：“许多人都以为我们的公司职员个个都非常出色，其实这犯了一个大错误。在很多时候，这些愣头愣脑的家伙都把交给他们的工作弄得一团糟，搞得客户对他们甚为不满，我就得放下手中的活儿为他们填补这个漏洞。有时我就想，我这是干什么呢，简直是费力不讨好，我甚至想解雇他们，但最终我忍住了自己的脾气。不要以为我会因此饶恕他们，我会狠狠地批评他们一顿，甚至把他们说得一无是处。但是我仍旧会把工作交给他们去做，而且对象仍是他们得罪过的老客户。自己惹下的祸事得由自己来搞定，否则可以退出，我不会阻拦的。我会在自己认为恰当的时候把我的夸奖毫不吝惜地分给他们。至于物质奖励，我也擅长，我让他们自己选择应该获得物质奖励的人，而他们的选举结果也往往与我的评判大致合拍。我不以为自己做得很出色，应该说我也许付出了比别人更多的努力。我相信一分辛劳、一分收获的古训，而我的下属们也非常赞同这个观点。”

以理服人，其实并不是一个非常高的要求。所谓“理”，就是“道理”，任何人都应该讲理，依理而行。就像罗德一样，他对员工的奖惩令员工信服，而他对员工的宽容则是很好地利用了以情感人这一方法。

一个管理者，必须有能力透过现象把问题的本质看清楚，站在全局和系统的高度把握问题的解决方法和步骤，这样才算是合格的管理者。同时，他还应该具备足够的沟通能力，以推动问题的顺利解决，达到预期的目标。

管理者要学会激励员工，激励的方式多种多样，物质激励只是其中之一，但真正长久而深入人心的，往往是情感的激励。“感人心者，莫过于情”，情感激励能够充分体现管理者对下属的重视、信任和关爱。

20世纪20年代末，由于全世界经济不景气，曾经畅销一时的松下国际牌自行车灯，销售量也开始走下坡路。此时操纵公司命脉的松下幸之助，却因为患了肺结核就医疗养，当他在病榻上听到公司的主管们决定将二百名员工裁减一半时，他强烈表示反对，并促请总监事传达他的意见，“我们的产品销售不佳，所以不能继续提高产量，因此希望员工们只工作半天，但工资仍按一天计算。同时，希望员工们利用下午空闲的时间出去推销产品，哪怕只卖出一两盏也好。今后无论遇到何种情况，公司都不会裁员，这是松下公司对员工们的保证。”受到裁员压力困扰的员工们听及此，都感到十分欣慰。如此，松下幸之助凭着坚强的意志和敏锐的决断力，用真挚的情感来打动部属，挽救了松下电器。从这一天起，众多的员工们积极地遵照他的命令行事，到翌年二月，原本堆积如山的车灯便销售一空，甚且还需加班生产才能满足客户的需求。至此，松下电器终于突破逆境，走出阴霾。

情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。领导者和被领导者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比。

能让自己保持理性的人，他们绝不是什么极端分子，不要求“非赢即输”，不坚持二分法，硬将事情区分成好或坏、是或不是；他们以连续、先后顺序和逐层分析方式来思考问题；他们有足够的能力分辨、观察情况之异同。在企业经营过程中，面对复杂多变的经营环境，经营者在实施柔性管理或在处理人的问题时，只要能把握住人性的特质，贯之以情，情理交融，就能获得人心，“管住”和“管好”员工，使企业充满活力，焕发勃勃生机。

上下级之间如果完全没有情感联系，甚至下级对上级存在误会或反感，那么以理去服人恐怕不会有好的效果。法约尔说过：“在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题。”管理虽然是严肃的，但目的却是对员工的关爱。管理者要把握好理和情的尺度，做到情理交融，要在严苛的规则中透出对员工的关心。让他们知道你永远和他们在一起。如果管理者能运用好感情的力量，就能动员、感染、影响周围的人们，使团队形成巨大的凝聚力。