在那个令人沮丧的会后，斯特吉斯公司CEO杰克•加勒特与新任主管菲利普•海沃德晚上一起喝酒。当时菲利普刚来，对公司及行业还不太了解。因此，他准备了很多问题向杰克请教，其中之一就是公司销售收入为何没有起色。

杰克坦诚地说：“说实话，我也搞不懂为什么。因为我们不仅战略对路、技术领先，而且价格也比对手便宜不少。”

杰克继续说：“如果现在的颓势持续下去，这将是我们连续第三年市场份额下滑。”

菲利普问：“那竞争对手的市场份额为什么能持续扩大？他们的做法跟我们有什么不同？除了压低价格，我们正在采取哪些措施？”

这几个简单的问题令杰克豁然开朗。他告诉菲利普：“看看我们的供应商，他们无一例外都在拼价格。见到我们，说的全是能帮我们省多少钱。但我们面临的最大挑战却是如何扭转市场份额下滑的颓势，实现收入的增长。省钱不是重点，增长才是我们最在乎的。但目前还没有一家大的供应商表示，能在这个方面帮助我们。”杰克停顿片刻，然后接着饶有兴致地说：“我们真正需要的是能为客户创造价值的供应商，我们自己也应该成为这样的供应商。我们既有技术也有人才，但我们给客户的并不是他们最想要的。”

“如果这真的是症结所在，那我们就该好好了解客户，分析研究他们的业绩目标、业务重点以及竞争挑战。要想做好，我们必须赢得客户信任，形成双向沟通。仅靠销售人员是不够的，还得靠全公司的大力支持。这意味着，公司的运营方式也得跟着调整。也许这才是我们一直在苦苦寻找的脱困之道。”

菲利普没想到，自己提的简单问题竟然引发了杰克一连串的新想法。这些听上去不错，但杰克当真要彻底改变公司的销售模式吗？这会不会只是酒后兴起，说说而已？看来还得“拭目以待”。

开车回家的路上，杰克满脑子都在想要做哪些改变，比如角色定位、岗位职责、激励机制、协作关系等。虽然任务艰巨，但他无所畏惧，因为他坚信，这才是企业的重振之道。

在杰克构想的新销售模式下，销售人员需要带领大家收集客户信息，还要主动寻求其他部门支持，集思广益、共同探讨，如何为客户创造价值。

要想落实构想，杰克必须赢得高管团队的认同与支持。为此，他特意召集了一次为期两天的高管研讨会，地点定在公司之外。因为原来在办公室开会，各种干扰是难免的，高管们不是悄悄查邮件，就是偷偷溜出去打电话。这次杰克必须抓紧机会，充分阐述他的想法，努力争取大家的支持。

这次研讨会非常成功。最后，大家达成了一致——要成为最值得客户信赖的合作伙伴，并一起制订了具体的行动计划。杰克表示，他会亲自抓落实。就这样，斯特吉斯公司开始了自己的销售模式转型。

为客户创造价值的销售模式，基于以客户为中心的战略理念，要求公司的运营围绕客户展开。但令人遗憾的是，并非所有企业都有这样的意识。在汤姆森金融公司推动销售模式转型之前，卢•埃克尔斯顿曾做过一个调查。他说：“当时，我在办公室进行了随机调查，问大家在过去一年里，自己最大的成就是什么。大家的答案五花八门，有人说是‘把12个产品整合为一’，有人说是‘推出了四种新品’，还有人说‘实现了业绩指标’，但无一提及‘客户’。现在就不一样了，大家不仅把客户挂在嘴上，还能落实在行动上。虽然客户意识还有待进一步提高，但大家已经取得了显著的进步。”

价值创造得靠信息

要想真正为客户创造价值，信息是基础。这个道理很简单：对客户越了解，才越能发现他们面临的关键问题，才越能开发出真正满足客户需要的产品及服务。

因此，你必须拓宽视野，关注客户的行业环境、市场定位及竞争态势，思考客户面对的机遇与挑战。

作为销售，你很可能觉得自己对客户已经很了解了，然而只要深入分析你就会发现，自己要学的还很多，比如客户的组织架构。这还不容易吗，不就是一个框图，里面画着CEO、COO（总裁兼首席运营官）、CFO（财务总监）、CIO（首席信息官）、负责销售及营销的副总裁、负责生产制造的副总裁等公司高层吗？如果了解再多些，你还能画出某些高管的直接下属。当然，你肯定认识具体负责采购工作的人，而且也知道他的顶头上司是谁。但如果问题变成客户采购的决策机制是怎样的，你的回答还会那么肯定吗？

尽管你也许认为做决策的是采购部门，但事实很可能并非如此。也许客户财政困难，买不买、买多少、花多少钱买等采购事宜都得由CFO最终拍板；也许客户正在争取一个新客户，你竞争对手的产品虽然价格高点儿，但与客户产品结合在一起，能对客户的客户更具吸引力。因此，虽然采购部门推荐了你，但负责销售及营销的副总裁却将之否决，转而选择了你的竞争对手。由此可见，在收集信息方面，关键不是数量，而是质量。了解组织架构，只是量的积累；懂得决策机制，才是质的飞跃。了解客户的关键就在于此。这样你才能真正理解客户面对的机遇与挑战，才能找准自己的价值定位。

那么，如何才能获得关于客户的高质量信息呢？这就得看你与客户的关系如何了。换位思考，你就会明白其中深意。假定你是客户，有家保险公司的客户经理来拜访你，你们此前并不认识，你对那家公司也不太熟悉。如果会面时他直接问你，你公司员工的平均年龄、过去五年的索赔情况，以及是否因违反安全条例被联邦职业安全与健康管理局（OSHA）指控或处罚过等，你会作何反应？

你肯定心想：凭什么告诉他啊？这关他什么事？没错。尽管你知道他需要这些信息来计算保费，但你对他缺乏了解，自然谈不上信任，因此你会心存戒备，不会把那些敏感信息告诉他。

几天后，你现在用的保险公司的客户经理顺道来拜访你，情况就完全不同了。

他会问：“最近怎么样啊？”

你会答：“嗯，有些员工向福利部门抱怨，说你们赔付的门诊手术费太低了。说是只赔了手术费和麻醉费，但设备使用费几乎没怎么赔。”

他会回应说：“这事交给我吧。先让福利部门把这些员工的病例发给我，我会跟负责门诊手术赔付的部门一起，共同解决这个问题。”

对于那些长期合作的供应商，你既熟悉又信赖，因此愿意与之分享大量信息，以便让他帮你解决问题，这就是你希望建立的客户关系。想达到这种境界，就必须赢得客户信任。

建立信任需要时间，这个道理再简单不过了。但愿现在，你与客户采购部门已经相处得不错，并且通过按时按规格交货，以及勤勉的售后服务，建立了良好的口碑。如果这一基础工作还没有做好，那么在考虑销售模式转型前，你就得采取一些补救措施。当然，并不是所有人都愿意与你分享信息的。万一碰到那种铁板一块，怎么也不愿沟通的客户，你也只能接受现实，把突破重点放在态度相对比较开放的客户身上。

只要与客户建立了信任，在客户那里树立了口碑，你就可以开始收集更多的信息了。能收集的信息内容很多、渠道也很多，该从何入手呢？最好是从客户想让你知道的信息开始。你要知道，只有客户信任你，才会想让你知道。

你对客户了解越深，越能满足客户需求，他们才会越来越信任你。日积月累，不同公司间的阻隔会逐渐消融，你将成为他们的合作伙伴。当他们遇到困难时会找你帮忙，帮他们取得成功，你自然也就成功了。

要想赢得客户信任，成为合作伙伴，你必须深入分析、深刻理解以下信息：

•客户面临的机遇及挑战；

•客户的客户及竞争对手；

•客户决策机制及决策人；

•客户企业文化及价值观；

•客户的目标及工作重点。

下面，让我们逐一分析，这些信息对你及你的客户而言意味着什么。