有些企业，特别是大企业，如果组织结构处理不当，监督职能就抬头，制造的麻烦就更多。

有个千亿级的企业，为了贴近需求，更好地服务内外客户，最近由集中采购变为分散采购，寻源和采购的业务都下沉到事业部，采购总部没了具体的业务目标，监督职能就超过了服务职能。企业的本意是希望采购总部制定统一的系统、流程和规章，来更好地服务各事业部的采购，但因为没有具体的业务绩效考核，总部采购就变得像政府的消防部门，不求有功，但求无过。于是流程越来越复杂，监督机制越来越“健全”，弄得下面根本没法做事。有一次我去培训这个企业，一个两天的培训项目，仅走完整个寻源、评估、招投标流程，就花了快一个月时间，还不说招投标对高端培训是否合适。这期间，客户的联系人和我的助手上蹿下跳，不知道钻了多少个圈子才算走完流程。

监督功能超越服务功能时，组织的复杂度就大增，效率降低

这里的根源还是委员会式的绩效考核。总部负责流程，事业部负责结果，互相监督，流程与结果两层皮，形成了另一种形式的“委员会”，增加内耗，但并不解决问题。要知道，在小组里，各职能以服务功能为主；在委员会下，监督功能就占了上风。就拿一个百亿级企业的招投标来说，采购对招投标流程负责，但不参与项目的评标、发标，项目部对招投标结果负责。于是采购就把招投标流程搞得非常复杂，以便好监督项目部；但项目部总有办法绕过流程，以各种理由把自己喜欢的供应商招进来。没问题大家相安无事，有问题就开始互相推诿。采购说招投标是按流程做的，要怪只能怪项目部做决策的人——这是在监督项目部的结果；项目部说都是按流程走的，出了问题只能怪流程——这是在监督采购的招投标流程。各自都有理，问题自然就解决不了。

那解决方案呢，就是把流程和结果统一起来，要么都给项目部，要么都给采购。其实你看典型的生产制造业，采购既对流程负责，也对结果负责，生产和其他需求部门是内部客户，采购以能否满足内部客户的需求为评判标准。在这里，前提是结果可以比较容易地评估。对项目型的行业，比如建筑业，因为项目的复杂度高，成本、进度和质量结果往往难以简单衡量，这时候流程和结果分离也是两害相权取其轻了。当你没法控制和衡量结果时，就只能依赖于控制过程，这就是委员会式的人盯人，发挥外来组织的监督功能，增加了组织的复杂度，其实也是一种无奈之举。

组织复杂度：绩效考核的解决方案

相信有些人还记得中学时的这个实验：透明的玻璃容器里盛满油质溶液，溶液里悬浮着铁屑。再加上磁力线之前，铁屑杂乱无章，满瓶子都是；加上磁力线后，铁屑齐刷刷地朝着同一个方向，整齐划一。去水族馆，看到大群的热带小鱼，色彩斑斓，齐刷刷地向同一个方向游，你不觉得有多散乱；突然有纷扰，鱼群被惊动，大乱，你发现成千上万的鱼，到处都是，乱得不可收拾。

企业也是。当目标一致的时候，几万人的大公司也不显得多复杂，整个公司井井有条，有很强的执行力；当目标不一致的时候，部门之间山头林立，几百个人的小公司也是复杂得什么事都办不了。

目标一致，再大的鱼群也不显得散乱

对于很多本土企业来说，二三十年的快速发展中，打江山时目标一致；到了守成的时候，利益却难协调。特别是创始人退休，企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增。这就如历史上的流寇，弱小的时候为一致对外，倒也目标一致，在夹缝中求生存；等做大了，反倒失去了目标，形不成合力，很快就土崩瓦解。

没了一致目标，各部门的方向，或者说执行力的方向，由原来的横向（面向客户）转为纵向（面向领导），企业就开始走下坡路。这些年，我仔细观察那些做得好和做得差的公司，发现它们的差距与其说是执行力的强度，不如说是执行力的方向。在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标；在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标。

执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业的这二三十年，变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，把纵向执行力转化为横向执行力，联合多部门的力量来抓住机会，解决问题，并进一步延伸到供应商和客户，这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。

解决目标不一致的问题，你不能靠雷锋精神。有个本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模了，组织越来越复杂，部门之间山头林立，相互推诿严重。老总是技术出身，亲手把公司从十几个人带到这么大。以前公司小的时候，资源紧缺，但什么事儿也没停着；现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为什么事儿反倒这么难办呢？例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断，后者说是设计的规格太严，前者说是供应商的能力有限。老板看不懂，两个部门的头儿都是自己一手带大的，同事都做了近十年了，为什么现在反倒没法合作呢？他的解决方案简单粗暴：把两个都叫来批一顿，各打五十大板，重述雷锋精神的重要性了事。

公司小的时候，一致对外，雷锋精神或许有用；公司大的时候，雷锋精神的作用就很有限，特别是大量职业经理人加入后。那怎么推动部门之间的协作，降低组织的复杂度呢？要靠绩效考核，即关键绩效指标（KPI）来管理。

公司大了，协作不能再依赖人情和雷锋精神，而要靠KPI

在KPI设置上，单一指标是本土企业的一个常见误区，这在那些身陷困境，急于脱困的企业尤甚。比如对于销售来说，主要指标是销售额，虽说也有别的指标，但大家都知道那不重要，特别是在营收增速放缓的情况下，还有什么比拿到订单更重要的吗？于是销售就最大化销售额，造成供应链后端的很多成本，尤其是库存成本和额外产能。对于采购来说，单一指标就是采购降本，虽说质量也得兼顾，但那是质量部门的事。结果呢，价格是越降越低，质量也是越来越差，最后企业其实都跟些该淘汰的供应商做生意。作为应对，公司就给质量部门一票否决权，其良苦用心是来制衡采购，实际上却造成了采购与质量两个山头，摩擦不断，增加了组织的复杂度，更加形成不了合力来管理供应商。

应对单一指标的措施，就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约、表面上矛盾的指标。比如销售不但要卖得多，而且要卖个好价钱（销售额与利润率）；计划部门不但要控制库存水平，而且要确保有货率（有货率与资产周转率）；做采购的不但要拿个好价钱，而且确保好质量（价格与质量）。这就是说，要把每一个职能、每一个职位设计成两难：两难情况只能平衡，不能取舍。比如你不能为了价钱（取），就牺牲质量（舍），或者为了质量而放弃价格，你必须两者兼顾（平衡）。这样做的好处是让每一个职能和职位促进自己与别的职能协作，把外部约束变成内部约束，降低了组织的复杂度，提高了协作效率。

在两难中平衡

或许有人说，两个相反的目标，就如骑的马有两个头，每个头都是朝着不同方向，能往前走吗？答案当然是能。我们天生就是应对两个相反目标的能手。人一生下来就有爸爸妈妈两个“老板”，他们的指令往往相左，但是每个孩子都能够应付自如。在跨国企业里，矩阵组织挺常见，很多员工汇报给两个上司，这两个上司的目标往往相左。比如，我以前管理全球库存计划员，计划员从业务上汇报给当地的经理，从专业上汇报给总部的我。为支持业务，当地的经理倾向于增加库存（这样有货率高）；但为了控制库存水平和库存成本，在总部的我希望库存低。这两个目标相反，但做得好的计划员都能平衡解决。

为什么呢？两个貌似相反的目标，落实到细处，其实解决方案是同一个。就拿这里讲的库存计划来说，库存要低，有货率要高，貌似矛盾的两个目标，如果库存计划做得好，知道备什么货，备多少，库存就可以做得低，有货率同时就可以做得高。你看在计划做得一塌糊涂的公司，库存高企，但用得着的没有，用不着的一大堆，都是因为不知道计划正确的库存。再比如采购，如果知道如何选择、管理好供应商，不但可以保证质量，而且可以确保总成本最低，同时实现价格和质量的目标。

单一目标的事好做。据说李鸿章训儿子，说如果你连当官都不会，那可真是无可救药了。这当官简单，我想李鸿章说的只是行使权力这一指标，而忽视了另一指标——做出业绩来。在有些公司，采购是老弱病残在公司的最后一站：你不至于连花钱的事儿都不会吧？这些公司没有认识到，采购在花钱的同时，还要对公司高达70%的增值活动负责——制造业高达70%的成本来自供应商，也意味着高达70%的增值活动发生在供应商处。理解了这点，企业也就明白了为什么不能让那些刚毕业的大学生，或者别的部门挑剩下的人来选择和管理供应商了。

如果说互相制约的指标是“内力”的话，那么设计共同的目标就是促进协作的“外力”。共同目标设计得好，可以有效减少部门之间的摩擦，降低组织的复杂度，提高组织的效率。

举个我个人的例子。我有两个小孩，姐姐比弟弟大几岁，一个上小学了，一个刚上幼儿园，两个人坐在一起就掐架，吵个不停。比如周六早晨起床后，边吃早饭边拌嘴，一顿早饭吃上一小时也吃不完。吃不完我们就没法出去啊。怎么办？那好，给他们设计一个KPI来：谁能在15分钟内吃完早饭，给谁5分钟的iPhone玩（iPhone还能有这用，乔布斯肯定在天堂里都笑开怀了）。这下两个孩子可来劲了，认真吃起来。不过姐姐小心眼，使坏。她一边吃，一边逗弟弟，惹弟弟生气；而弟弟呢，一惹就急，一急就哭，一哭就吃不完。结果姐姐按时吃完，弟弟没按时吃完，我们还是出不了门。怎么办？继续在KPI上做文章：谁在15分钟内吃完，谁得到5分钟的iPhone；但如果两个人都在15分钟内吃完，每人再多得到5分钟的iPhone。这下姐姐可变了，一边认真自己吃，一边哄着弟弟吃，两个孩子都按时吃完了。

这看上去是小儿科，其实企业也是一个道理。英语里有句话说metrics drive behavior（指标驱动行为）。合适的指标给一个岗位或职能建立责任机制，而且促进部门之间的协作，形成同样的方向。有些本土企业习惯于用高大上的愿景和理想来激励员工，在高速发展阶段，大家一起开疆辟土，目标一致的情况下，这完全没问题。但是，一旦增速放缓，公司做大了，到了守成的时候，特别是外来的职业人士多了，就得改变做法，增加相对传统的绩效考核来制定方向，驱动跨部门的协作。人人都知道，可以骑在马上打天下，不能骑在马上治天下，但企业上规模后，并不是每个公司都认识到了管理方法需要改变。