罗斯福使决策生效的方法，是一个关于有效决策的更好的范例。

罗斯福在解决一个问题时，会要求三四个内阁成员各自深入地思考这个问题，然后逐个提出他们的建议决策。采用这种方法，他能确保让将来要负责决策执行的人，也就是让某个内阁成员把这个问题考虑清楚。他还能借此了解在这些既独立又自信的内阁成员中，谁才与这个决策最合拍，因此也是最有可能把它付诸行动的人。

最后，他还能得到一些异见。他让三四个相当聪明而且经验丰富的人深入思考这个决策，并且让他们各自提出自己对问题的见解。这些人每个都有自己的思想、成见、支持者和利益，因此这意味着同一个问题会从不同角度得到思考、研究和分析。

最后，他会自己做出决策，并从上到下传达和落实。

罗斯福用这种方法不可能建立一个融洽的内阁，但是他可能本来就不想要一个融洽的内阁。然而，它有利于做出一流的决策，特别是有利于做出极其有效的决策，因为除非已经考虑多种备选方案，否则就是闭目塞听。在一片欢呼声中出台的行政决策绝不是好决策，只有通过不同看法的碰撞、不同观点的对话，并在不同判断中做出选择，才有可能做出好决策。决策时应遵守的第一准则，就是在没有异议的情况下不做决策。

接下来就要进入倒数第二个步骤——把决策转化为行动。

如何把决策转化为行动

决策就是采取行动的承诺。没有行动，也就没有决策。有一点几乎是可以肯定的：采取行动的人极少就是那些做决策的人。

决策与行动

在成为某个人的工作任务和责任，并且确定完成的期限之前，决策实际上都等于没有做出。直到这时，它也还只是一种希望。

不幸的是，有太多的决策最终都只是一种希望。一群优秀的人用两年的时间制定一项新的政策，然后召开规模庞大的发布会，投影仪、幻灯片、电子表格，等等，好不热闹。大老板也在会上发言，为其赐福。他庄严地说道：“我全力支持它！”每个人都拿到一份关于这项政策的备忘录，然后就把它保存在办公桌最下面那个抽屉里，从此以后便无人问津。

可是，有效的决策一点儿也不需要这些表演，而是会转化为行动。一个决策除非从一开始就考虑到所需采取的行动，否则就不可能生效。

把决策转化为行动需要回答几个问题。

●必须了解这个决策的人有哪些？

●必须采取的行动有哪些？

●由谁来采取这些行动？

●这些行动必须是怎样的，才能让需要采取这些行动的人能够顺利完成？

行动必须与行动者的能力相符。如果需要人们改变行为、习惯或者态度这个决策才能生效，那么这一点就尤其重要。在这种情况下，决策者必须确保衡量指标、绩效标准和激励机制也必须做出相应的改变。

我们来看两个例子，其中一个于执行阶段失败，另外一个执行得非常完满。

一家规模很大的公司（现在仍然是这个行业内的全球领导者）曾经成立了一个高层团队，准备在公司内部推行定量管理方法。那可以说是个梦幻团队，成员包括几名顶级工程专家、几名一流的数学家和几名最优秀的制造专家。

该团队的首个任务是对公司最大部门的生产进行优化。该部门生产小功率的电动机，每年的销量非常大。它已有近60年的历史，很自然地，每一家客户都想要一个略有差异的型号，于是该部门的型号多达近8500个，而且生产管理是一团糟。

事实上，尽管销量巨大，而且价格很高，但由于型号太多导致制造成本居高不下，因此该部门只能勉强达到盈亏平衡。

该团队经过近18个月的努力，成功地把近8500个规格的电动机减少到近90个。该部门的总经理和制造副总裁欣喜若狂。不过，这些微电机广泛用于全球各地的家电和机器上，没有哪家客户愿意因为找不到一台价值1000美元的电动机，便心甘情愿让那台价值100000美元的机器报废。

于是，该部门要求在过去15年间购买过产品的客户在未来两年内订购备品。两年一过，那些没有保留下来的型号就会停止生产。一时间，它的生意自成立以来的60年内就没有这么红火过。

然而，两年后，当那些型号本该停产之时，该部门却发现每一种型号的零部件都足以满足整整五年的正常生产。这些零部件最后只能做注销处理，损失惨重。发生这种情况的原因在于：采购人员仍然按一贯以来的做法为老型号订购零部件，而且是根据接到的订货量来做预测的。

该团队认为自己注意过这个问题，因为他们请采购人员来开过会，并在会上解释了这个决策。管理当局也发过无数次文件。但是，没有一个人想过要跟采购人员谈一谈，这个决策要求他们采取什么样的行动。

但是，该团队至少从这次惨败中吸取了教训。他们的下一个任务是公司内一个当时规模还很小的部门。该部门生产的是医疗器械，这些设备需要大量的售后服务。该团队的任务有两方面：一是对这些设备重新进行设计，以便让它们易于服务；二是建立一个合适的服务体系。当时所有的现场服务人员都是工程师。

这时，团队中有人提出：“最终用户呢？他们可是真正的服务人员。只有他们解决不了，才会需要我们公司的服务人员。”于是，该团队就走到用户那里去做观察研究。这些用户包括实验室助理、维修主管、医院护士，等等，没有一个人是工程师或是精通数学的。

他们召集了一些用户（如今称为焦点小组），并请他们起草使用说明书。三个月后，要求公司服务人员提供服务的电话突然下降了60%左右，因为用户现在学会了排除大部分故障。该部门业务如今已经成为一项非常庞大的业务，而且尽管有来自一家强大的德国公司和一家同样强大的日本公司的激烈竞争，但是它已经成为这个行业内的领导者。

这些竞争对手的产品有时比这家公司的要好，而且从来不比这家公司卖得贵，但是客户还是会买这家公司的产品，而这家公司在每次改型或者推出新产品时，也仍然会请用户来集体起草使用说明书。

用实际结果检验决策

一个重要的决策，结果通常需要数年时间才能显现出来，因此在决策中必须融入监控和报告机制，根据实际结果对原来的预期进行持续不断的检验。

为此，高效的决策者会在决策中建立缜密的反馈机制，包括报告、表单、数字、图表和审查，等等。不过，尽管有如此多的反馈方式，还是有太多的决策会失败。这是因为哪怕是组织得最好的正式反馈也只是一些抽象的东西，它们尽管能够提供一些有用的信息，但是并不能呈现一幅关于现实的完整图像。

高效的决策者了解这一点，于是就会遵照一条由军队发明的古老的原则。指挥官在做出决策之后，不会依靠各种报告来判断决策的执行情况，而是会亲临一线去检查。

没有走出去亲自检查，是行动在过时甚至变得不合理很久以后仍在继续执行的首要原因。这是因为，如果没有掌握关于结果的第一手的信息，决策者就会越来越脱离现实情况。

报告也是抽象的东西。它们尽管能够提供一些有用的信息，但是通过书面报告是不可能掌握所有情况的。

总之，高效的决策者会遵照七个步骤进行决策，以便尽可能地减少每一个决策都固有的风险。这些步骤是：

●判断是否需要做出决策；

●对问题进行分类；

●对问题进行界定；

●判断什么是正确的；

●让别人接受决策；

●把决策转化为行动；

●用实际结果检验决策。