流程是死的，一旦形成，就很难改变，不管是处于哪个层次的管理者；组织是活的，好动，企业就经常调整，希望以此来应对流程的复杂度。比如我在硅谷的头3年，直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话，说如果你喜欢你的老板，不要高兴得太早，6个月后你会有一个新老板；如果你不喜欢你的老板，也用不着伤心，6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。

企业调整组织有一定的道理。系统和流程是死的，人是活的。通过人事和组织变动来起杠杆作用，往往有意想不到的好处。比如，计划和生产经常掐架，那好，让他们向同一个总监汇报；质量和采购经常意见相左，那好，把他们划归同一个总监，既要负责采购降本，也要负责质量达标。再比如，为了增进设计与供应链的协作，尤其是新产品开发阶段的配合，让两个部门相邻而坐，甚至让参与项目的各职能员工都坐到一起来办公，这些都可以促进团队协作，加快产品开发的速度，提高产品开发质量。

但是，正因为组织变动相对比产品和流程变动容易，所以经常被滥用，成了对付低效的流程和系统问题的“邦迪”，结果却只能是让问题更复杂。组织措施作为“创可贴”，掩盖了系统、流程和绩效考核上的问题，于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会，也失去了把成本真正做下来的机会。比如前面提到的银行的U盾，问题明明是流程断裂（出错提示信息与后续改正流程不匹配），银行却采取组织手段来应对：雇一帮小姑娘（客户服务），由那些小姑娘去填补流程之间的断裂带，告诉用户应该怎么办。但就是没人质疑，为什么得有这么一大帮小姑娘来做这事，为什么不直接把出错提示信息改正了，这样流程和系统就告诉用户下一步该做什么。

滥用组织来解决系统和流程的问题，往往是个成本更高的解决方案。

比如，有个公司生产大型锅炉，产品的定制化程度高，非标件多，交期长。公司这几年快速发展，规模越来越大，部门壁垒林立，职责不清，流程缓慢，从车间到供应商，交期越来越难控制。为了确保供货，他们想成立项目组织，协调产供销。再比如，有个高科技企业，这几年也面临同样的问题：规模在变大，产品和流程的复杂度大增，部门之间壁垒重重，职责混乱，流程断点很多，交期没法保障，成本做不下来。他们的解决方案是成立专门的供应链部门，协调生产、计划和采购。

职责不清，本质上是流程问题——流程就是来明确“做什么，怎么做，由谁做”的问题。职责不清，得靠明确主要流程来解决。不从流程上下功夫，仅仅从组织上做文章，殊不知只会让事情变得更复杂：本来各部门之间就职责划分不清，人浮于事，现在多了一个部门，职责就更加混乱，更多的时间花在扯皮上。

就上面的例子来说，作为新的组织，为了立足，证明自己存在的意义，项目组和供应链部门就想方设法把自己“设计”进流程里，导致会议更多、审批更多、流程更慢；原来的各职能为了防止被削弱，同样想方设法强化自己在流程里的角色，强化自己的职能，层层把关。就拿供应链管理部门来说，没设之前，销售得追着计划、生产和采购要货；设了之后，理论上是简化了关系，让销售只跟供应链一个部门打交道，实际上因为供应链部门的定位不清，只是让销售的“债主”由3个变成了4个。结果呢，机构越来越多，事儿越来越难办，基层怨声载道，老总头痛不已。

除了项目、供应链部门等正式的组织，企业也广泛地采用小组来打通部门壁垒，降低组织的复杂度。但是，由于目标和绩效考核设置不合理，名义上是小组，实际上是委员会，反倒增加了组织的复杂度。

名义上是小组，其实是委员会

团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中，很多公司名义上是团队协作，是小组，其实是委员会。表面上看，委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作，本质却大不相同：小组有团体目标，目的是形成合力；委员会虽说也有团体目标，其驱动因素则主要是个体目标，更注重分权和制衡。相对而言，小组是合作关系，委员会是竞争关系。这两种关系会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业，其内部文化往往以竞争关系为主；内部是合作文化为主导的企业，其供应商关系往往更加和谐。

有些企业苦于跨职能协作进展缓慢，一个根本原因就是误把委员会当成小组，结果越是推进“团队协作”，跨职能之间的协作越差。比如在很多公司，设计、质量和采购三大职能共同管理供应商，都叫供应商管理小组，看上去都是团队协作，两种不同的做法导致截然不同的结果。

第一种是供应商管理小组，有明确的小组目标，比如质量、成本和交期，而且落实到每个组员的绩效考核上，整个小组在组长的带领下，为这些共同的目标迈进。组长可以来自采购，也可以是设计或质量。尽管大家的职能目标不同，但小组目标一致，而且小组目标高过职能目标，这样当职能目标和小组目标冲突时，小组内部就可协调解决。这时候，小组就形成跨职能合力，督促、帮助供应商改进，以达成质量、成本和交期各方面的目标。在这种情况下，小组成员互为资源，各职能以发挥服务功能为主，1+1＞2。比如质量和设计成为采购的助手，共同推动设计优化，生产工艺优化，推动更高层次的供应链降本。

这是小组，大家有共同的目标，是团队协作

第二种虽说名字是供应商管理小组，其实是委员会的操作方式：小组由技术、质量和采购的代表组成。之所以是“代表”，就是代表各自的部门，确保自己部门的利益不受损害。表面上他们有团体目标，比如提高供应商的整体绩效，实际上团体目标没有落实到大家的绩效考核上，驱动大家的仍旧是职能目标，比如质量对质量目标负责，采购负责价格，设计来把技术的关。结果呢，从某种意义上说，小组只是搭建了一个正式的内耗平台，供大家互相掰手腕，防止一个职能牺牲另一个职能的利益，对内很难形成供应商战略，对外很难形成合力管理关键供应商。在这种组织下，小组成员互相制约，各职能以发挥监督功能为主，1+1＜2。比如在这样的公司，质量和设计成了采购的婆婆，他们的精力不是放在帮助采购推进设计和生产工艺优化，而是监督采购在谈判降价时不要牺牲质量和技术。质量的一票否决权，就是把职能目标极端化的表现。

这是委员会，每只鬣狗关注的是分得一块肉

企业的初衷大都是建立第一种的小组，但为什么却成了第二种呢？这跟绩效考核与权力制衡有关。

在小组形式下，小组有主导职能，主导职能以自我约束为主。比如，我以前做供应商业务经理时，全面负责供应商的绩效，包括成本、质量、交期、服务、新产品开发等。作为供应商管理小组的组长，供应商业务经理主导供应商选择，理论上可以为了价格牺牲质量，但我很少这么做。为什么？因为一旦出现质量问题，我是第一个站在高层面前解释的人，第一个挨板子，尽管具体的事儿是由供应商质量工程师来解决。在供应商管理小组里，供应商工程师是业务经理的资源，但业务经理对工程师的结果统筹负责。这个主导职位的绩效考核是由一些相互制约，表面上看甚至相互矛盾的指标构成，比如既要成本最低，又要保证质量。这些指标不能取舍，只能平衡。而平衡者就是这个主导职位，即供应商业务经理。也就是说，虽然供应商业务经理看上去权力很大，但相应的责任也很大。很大的权力与很大的责任相匹配，形成平衡。这种平衡和制约是内在的，是自我约束。

委员会形式正好相反。委员会表面上有共同的目标，其实更多的是各自代表各自部门的利益，确保本部门利益不得受到损害，部门利益高于团体利益，尽管委员会打的是团队的旗号。虽说委员会名义上也有主导职能，但对主导职能的约束是外在的，来自别的职能。这在主导职能能力不够时或许可以，一旦主导职能的能力提升了，外在约束的副作用就更明显。这就相当于小孩子做作业，家长负责督导。当孩子没有能力自我约束，比如太小还不懂事的时候，外在约束（监督）可以；但等孩子大了，有能力自我约束的时候，这样做反倒让孩子对自己的行为更加不负责任，表现为磨洋工、作业潦草等。

外在约束下，每个职能都以自己的利益诉求为主，容易形成单一指标驱动的情形，比如采购以价格至上，质量有一票否决权，设计考虑的只是技术上的可行性。单一指标驱动下，依赖外在约束，其实也让这些职能更加不负责任。企业里的灾难大都是这种单一指标的结果。比如在一个百亿级的企业，采购的主要指标是价格，按时交货指标归计划。结果就是采购找到很便宜的供应商，他们的日子好过了；日子难过的是计划，整个计划团队一半的时间在催货，一有机会，多年好不容易培养起来的计划员就跳槽去了采购部。

再比如在一个数亿规模的高科技企业，设计有目标成本，采购有采购降价，两者的主要目标都是成本，于是就“串通”起来，选择便宜的供应商，联合害了质量部门——便宜没好货呗。老总以为是因为质量的胳膊不够粗，拳头不够大，没法跟设计与采购抗衡，于是就让质量直接汇报给自己，以便给质量更多的力量。你知道，这并不是从根本上解决问题。就如小时候总有孩子受欺负，老师说，别人欺负你就告诉我，但老师一转身，胳膊粗的孩子照旧欺负胳膊细的孩子。受欺负的孩子会告诉老师吗？不会，否则的话他就很难在孩子中间混下去。即使告诉了，次数一多，老师也烦，她根本没那么多时间来处理这样的事。再想想，日常中质量与采购、设计交涉的大都是些鸡毛蒜皮的事，比如供应商是否按工啦，这批来料是正品还是次品啦，CEO哪有精力介入那么多的细节？如果告得多了，CEO也烦啊。

这就是说，这些问题还是得通过质量自身来解决。一种方案是维持现有的委员会组织，让质量“健身”，把“胳膊”练粗，以便更好地制衡设计与采购。比如有个公司从设计职能选拔得力的工程师与资深经理，围绕他们重建质量部门。这些人在设计部门时就是厉害的主儿，知道怎么对付技术和采购人员。这样的结果就是，委员会里的职能更加平衡，能起到更好的相互制衡作用。

另一种方案就是把委员会改变为小组，比如在采购和设计中挑出胳膊最粗的那个职能，让质量从属那个职能，同时也让那个职能背质量指标。这样，对于强势职能来说，能力与责任相匹配，对它的外在约束就成了内在约束，委员会就变成了小组。要知道，公司就如动物世界，职能之间是没有公平和民主的：如果在能力上没法与别的职能抗衡，那就只有为有能力的职能打杂的份儿，把自己的责任汇总到那个职能，同时公司想办法更好地约束和管理那些强势职能。

有人会问，给质量一票否决权如何？这其实跟让质量直接汇报给CEO没什么本质区别，不过是把质量在委员会里的权限放大到了极点，并没有从根本上解决能力与责任不匹配的问题。出于各种压力，质量即使有一票否决权，也不敢用，或者有各种障碍，让质量没法行使。比如，有个本土汽车制造商，给质量一票否决权，但前提是质量得想办法，保证这期间的生产线不能断。这跟笑话一样。你也能理解为什么他们的汽车那么烂了。这不由得让人想起在高阳的一之前中，大清的皇帝过年给大臣赏饭，一道一道的满汉全席上起了，但那是看的，大臣们不能吃；他们能吃的就是眼前的一只钵子。

越是有一票否决权，越是说明这个职能的能力不足。不信，想想看，这天底下怎么就没有销售和设计的一票否决权呢？道理很简单：这两个职能本来已经是胳膊最粗、能力最强的职能，根本就用不着一票否决权来加强自己了。所以解决方案还是得回到上面：要么提高自身能力，维持现有的委员会制和外在约束机制，要么委身有能力的职能，给强势职能当跟班，把委员会改为小组，变外在约束为内在约束。

相对于内在约束，外在约束看上去更直接、更“安全”，其实往往是一种更高成本的制约方式，增加了组织的复杂度和内部的交易成本。这里的典型就是国有企业。在市场机制下，一个职能存在的主要原因是有内外客户的需求，即服务职能；一个职能的存在往往是为了监督和约束其他职能，即监督职能。直白点讲，就是给别的职能制造麻烦。

对组织的服务职能和监督职能，这里再补充几句。

企业越大，风险的影响就越大，或者说对风险的抵抗能力就越弱，规避风险就越重要。这听上去没道理，举个例子就不难理解了：你到街边的大排档，吃坏了肚子，没人会把这当回事，谁让你到那些地方吃东西，活该。但如果是在肯德基、麦当劳吃坏了肚子，那可就成了头条新闻。

大企业为了规避风险，常用的就是职能之间互相监督。适当的互相监督是闭环管理的一部分，但过多的监督则导致组织和流程的复杂度大增。公司越大，机制越僵化，组织的监督职能就越突出，“一个人干、三个人看（监督）”就是形象的比喻。监督职能的目标是不求有功，但求无过，走到极端就是层层设限，互相制造麻烦，忘了企业的根本任务是满足客户需求。