为确保落实新的发展战略，你必须重新设计、积极调整现有的组织结构及管理机制。这项工作与制定战略本身一样重要，决不可忽视。你的目标是建立一个灵活高效的组织，不但行动迅速适应能力强，而且能够跟得上全球经济重心转移的时代发展要求。例如及时捕捉应对外界变化，在各个地区市场取得成功，并为未来长期的发展繁荣不断提高自身能力。公司总部必须充分授权，让负责具体地区市场业务的一线经理人有足够的权力、必要的资源，可以自主决策及时行动，不因等待总部的批准而错失良机。

身处新时代，面对如此巨大的变化，企业领导人通常发现他们必须设计全新的组织架构和管理机制来顺应时代的要求。这不是什么让人欣喜充满期待的事，因为其过程困难重重极为痛苦，不仅会耗费大量的时间精力，还有可能在新旧交替的转型过程中，使公司经营受到影响。

比重起炉灶更有效的方式是，首先聚焦组织内部的生态环境。无论人们在哪里工作，他们的行事方式，以及有所为有所不为的选择机制都会形成一个独特的生态环境。其本质是人与人之间、团体与团体之间如何交往互动，如何形成不成文的规则。例如，如何获得信息，与谁分享信息，权衡取舍依据什么标准，由谁来完成，以及在组织交往互动中产生的究竟是正能量还是负能量。我发现这个生态环境非常重要，如果能巧妙改变组织内的生态环境，很多问题都能迎刃而解，甚至所有问题都能一并解决。

在全球经济重心转移的新时代，你必须在组织内部推动三大转变：一是权力分配，即哪些问题需要决策、由谁决策、依据什么决策以及该在哪儿决策；二是资源配置，即管理人才、业务专家以及资金需求；三是行为改变，即工作态度、行为习惯以及待人接物的原则。如果你是企业最高领导，可以通过有针对性、有规律地采用某些方式方法来推动组织转变。其中有些方法你肯定用过，例如，通过预算制度确保企业资源聚焦在成长潜力巨大的新兴市场；再如，通过绩效考核促进管理层对新兴市场信息保持开放心态。如果你是企业的中高管，你必须知道应当做出哪些转变，如何应对其带来的问题，如何调整你的工作重点和时间分配，以及自身需要做哪些调整才能使这些转变真正落实。

调整组织生态系统能够帮你，确定企业需要什么样的组织架构，重要决策岗位需要什么样的能力和技巧，并以此为依据判断谁能胜任这些岗位。哪些人应该重用，哪些人会成为公司发展的绊脚石，也就一目了然了。如果转变过程没有打断正常的业务经营，而且很快能见到成效，公司员工就会更容易接受公司今后做出的调整。这样改变的过程会更加顺畅，因为他们懂得推动改变的目的，组织上下的主流态度也会随之改变。一位CEO曾告诉过我，当其公司的权力分配、资源配置和行为方式发生转变之后，员工都在反思为什么组织架构的调整还需要那么长时间。

的确，从组织架构入手推动组织转型有很多好处。关键岗位的人事变更、决策机制的调整、预算及资金配置的优化，以及关键业绩指标的制定都能同步开始。这样六个月之后公司就可以在全新的基础上开展业务了。问题是，转型的过程非常痛苦，很多员工都会不知所措，冲突和分歧不可避免。一家美国大型跨国企业最近就是这样推进组织重组的。在这个过程中，有些人选择了离开公司另谋高就，有些人留下了，走上了新的工作岗位。由于上岗之前没有必要的培训，很多人在上岗之初对新工作完全一无所知。有些中层经理就向我抱怨过，和那些头脑一片空白的新同事共事简直是一种折磨。因此随着组织架构的调整，公司员工之间需要建立新的工作关系，与外部合作伙伴之间也需要重新梳理。

对于那些想从企业生态环境入手推动转型的企业领导来说，首先要做的就是真正面对现实，把握新时代对公司的挑战，并帮助组织进行必要的调整。要判断企业是否能应对挑战，就要看他是否能敏锐发现积极把握新的市场机会。同样重要的是，面对机会不畏艰险、勇于尝试的坚定意志。最实用最高效的检验方式就是，把人力资源、财务、法务等职能部门经理组成一个小组，让他们回答以下这些问题：

1.新兴市场人才储备是否足够？

2.预算分配是否匹配战略重点？

3.绩效考核是否体现转型要求？

4.人为障碍是否存在影响分享？

5.工作例会能否助力企业转型？

6.关键决策制定是否科学合理？

他们对这些问题的回答会告诉你应当采取哪些行动，组织转型没有一个放之四海而皆准的方法，但必须做到的是转型举措必须清晰明确，让每一位参与其中的人都真正理解。之后企业领导的工作就是严格执行：明确责任，一抓到底，取得成功，随时庆祝。只有严谨自律才能真正推动行为习惯的改变。

新兴市场人才储备

你对新兴市场高管的选拔和任命非常关键，其中不仅包括负责国家、地区或业务单元的经理人，还包括负责财务、人事、合规等职能部门的主管。与总部价值观一致且坚强有力的当地管理团队，能够帮助你完成权力分配及资源配置方面的调整。

当巴蒂电信掌门人米塔尔在考虑收购非洲业务时，他充分意识到此举风险极高：同时接收这么多不同的国家市场，而且为支付收购费用公司必须承担的高额债务。如果执行不力无疑会是个灾难，但好在他有科利相助。科利不仅有正确的价值观、工作经验丰富以及超强的管理能力，更难能可贵的是，他在深入了解各个区域市场特点的同时，还能一如既往地保持大局观。

很多公司在任命管理人员推动新兴市场发展时，往往会犯两类错误。

一是，任用职位过低或者视野过于狭窄的人。有些人在自己的岗位上业绩出众，但对于其工作相关的其他方面所知甚少，这样的人就无法对业务形成大局观，更不可能敏锐捕捉在新的地区市场取得佳绩与在本国市场有哪些细微的差别。例如，一位来自巴西的领导人被派到印尼，全面负责那里的经营管理。尽管在巴西他是技术高手，且业绩卓著，但他没有企业高管必须具备的广阔视野。更糟糕的是，他不能意识到国家之间的巨大差异，仍用他在巴西的老办法来面对当地的政治环境，因此一直未能与印尼政府建立良好的工作关系。事实上，频繁更换新兴市场的领导人，是非常不明智的举措，会使局面变得更加糟糕，因为频繁换人是无法在当地建立必要的合作关系的。与之相反，本土企业的领导人往往具备过人的商业智慧，而且已在当地培育好了长期互信的合作关系。两者相比，差距明显。无论你派谁掌管新兴市场，他都必须有高超的能力、坚毅的品格以及正确的心态面对本土企业的竞争。要知道，那些本土企业通常雄心勃勃、敢做敢为、有极强的进取精神，早已对利润低下的恶劣环境习以为常，而且与政府高层私交甚好。

也许你很难下决心把西方成熟市场的优秀领导人派到新兴市场，因为你认为公司需要保留成熟市场的管理实力，毕竟这是你的根据地，公司收入、利润以及现金流仍来源于此。此外，成熟市场也时常会有些棘手问题要快速解决。你不想影响到公司在本国市场的业绩表现。除此之外，那些被你派遣到新兴市场的员工也会犹豫要不要去那么远的地方。他们担心自己一旦发配边疆就再也得不到晋升的机会。由于担心失去最得力、最信赖的左膀右臂，你可能转而选派职位稍低的经理人前往新兴市场。但你需要向他们明确承诺，如果他们在这些职位工作表现突出，并且能够坚持工作两年以上，你就会把他们列入核心领导梯队之中。GE前任首席执行官韦尔奇就曾经派吉姆•麦克纳尼去中国香港工作了5年。5年后麦克纳尼成为接替韦尔奇的三个有力竞争者之一，离开GE后先后成为3M和波音的CEO。有望成为总部高管的绝佳职业发展机会，这对于那些有进取心的领导人才会产生巨大的激励作用。

二是，聘请熟悉新兴市场的当地经理人。很多公司在这个环节上栽了很多跟头，因为他们犯了同样的错误：聘请的人能力不够强。用新兴市场的话来讲，你要是位“牛人”。在不熟悉的市场环境中，在高端人才竞争愈演愈烈的情况下，想要聘请到合适的管理人才，变得越来越难，而且这种挑战会长期存在。但不管再难，这也是必须解决的关键问题，所以特别需要公司CEO及总部人力资源总监投入足够的时间和精力解决好这个问题。

在快速发展的新兴市场聘用、考察高素质领导人才，要比在西方成熟市场更难一些。有着骄人教育背景的人才很多，但真正能胜任实际经营管理工作的人往往凤毛麟角。猎头公司和顾问团能够帮你找这样的人，并核查他们的背景。如果他们供职的公司声誉良好，尤其是以培养和发展人才闻名于世的话，你会对他们很感兴趣。总之，你要找的是那些精通当地情况、社会关系广泛且深入的人，他们不仅要有过人的商业头脑，而且价值观必须与公司文化保持一致。要记住，那些可以证实的实际运营经验要比履历上的简单描述有意义得多。

没有比选错领导人更严重的错误了。要让总部交出部分权力是很困难的，尤其是当地主管尚未赢得总部信任的时候。没有信任，有关当地业务的关键决策就会遭到反复质询，极大降低了当地公司的反应速度；总部在资源分配时也会有所保留，以免资源被白白浪费；更要命的是，当地员工也会感受到公司高层的犹豫不决，于是本地主管威信扫地，员工对他会日渐怠慢。时间一长，问题就暴露无遗。此时再更换当地主管，已经为时已晚，宝贵的市场机会可能已经弃你而去。

身处新兴市场的领导者会要求与其成熟市场的同事同工同酬，并享受一样的福利待遇。当地顶尖人才往往不屑于级别较低的职位，他们希望成为公司高管，而非某国分公司或者某个部门的负责人。他们希望得到较高的头衔，比如副董事长，也要求薪资待遇与工作职位相匹配。相当一部分优秀的领导人都是来自当地大型企业的高层领导，其中包括跨国公司。他们能够敏锐察觉任何表明其职业生涯可能受限的信号。如果想请这些人加入你的阵营，你必须要让他们信服，他们是公司全球人才库中的重要成员。他们现在是公司高层中的一员，今后可能是重要岗位的候选人。像GE、霍尼韦尔、联合利华和西门子这样的公司会为这些人才提供很好的条件，他们的组织体系也能保证这些人能够持续晋升，包括担任公司总部的高级职位。例如在GE，这些人能直接和公司派驻在中国香港的副董事长约翰•赖斯交流。在佛罗里达州博卡拉顿召开的公司管理层年会上，他们也是前排就座。

你不但要在人才转移这件事上保持开放的态度，也要能保证你派往新兴市场的领导人在那里长期耕耘，建立起强有力的高层管理团队，并且找到和培养合适的继任者。这样的团队大多是由调任此地的总部员工和当地招聘的各路精英组成的。当地主管的关键任务就是打造这样的战斗团队，促进他们相互了解彼此融合，使他们变得比当地对手更强大。

在你聘用或任命高层领导者，尤其是为重点新兴市场的分公司物色领导人时，无论是在当地招还是从总部派，你都要确保他们不会为层层汇报机制而感到束手束脚，也不会因需经过多层审批而感到苦闷。公司战略重点发展地区的分公司领导人，尤其是那些有巨大发展潜力、未来能够影响公司命运的领导人，最好能够直接汇报给公司CEO。有些公司已经撤销了区域总部，取而代之的是相邻地域组成的集群。在通用汽车，同一集群的领导者直接向公司的副董事长汇报工作，并且每六周会和公司CEO直接交流一次。

精简的汇报关系能够加快对当地竞争对手的反应速度，避免信息在层层上报过程中被曲解，同时也强调了当地分公司领导的重要性，这对聘请和留住精英人才也有积极的作用。此外这也能使总部领导思想更加开放。任何人都希望自己的想法能被别人了解。CEO及其他参与会议讨论的高层领导，如果能够认真倾听当地主管，引导他们说出真实的想法，相信他的判断，就能够传达一种信号，即自己作为总部领导，对他们很重视。通过这样的业务研讨会，信任和尊重就会逐渐建立起来，各级领导人们的行为也会开始出现转变。当然，达成以上目标的前提是聘请的领导者有能力完成岗位职责，而且其价值观要与公司文化相一致。

对于增加关键新兴市场的领导岗位，提高其整体级别，在跨国公司内部有时会产生很严重的分歧。公司的高层职位，如副总裁、执行副总裁、副董事长等，不可能无限增加。许多人不得不到世界其他地区的分公司或者离开。解决问题的办法之一是看公司有多少高管来自新兴国家。如果有50位高管，他们都来自发达国家，而你想开拓新兴市场，那么其中至少10位应来自重点新兴国家。现在的问题是，你是要把公司高管的总数由50位增加到60位，还是要削减成熟市场的高管数量。对于成熟市场某些地区分公司，你也需要重新任命和调整领导者数量。比如葡萄牙、西班牙、意大利这样出现严重经济问题的国家，是否还需要维持以前的公司编制？也许其中一部分可以移至德国市场，因为那里是欧洲地区最为关键的市场。你必须真正了解他们是否支持高管地区市场比例的调整，决不能自欺欺人。由于成熟市场高管仍掌控着绝大部分公司资源，没有他们的支持，你将寸步难行。

在这个过程中，不可避免地会遇到很多问题。公司可能会因此蒙受人才流失的打击，比如一些高管、一些有才华很敬业且很成功的优秀员工的离职。可能会有人说你冷酷，甚至说你不爱国。其实你的本意并非如此，好在华尔街看得很清楚：你的目的是降低成本、削减开支，把资源转移到增长较快的新兴市场，并提高股东总回报。更重要的是，逃避问题和处理问题一样面临挑战：如果在增长较慢的市场员工总数过多，很容易在组织内部滋生明争暗斗，引发背后捅刀子等恶劣行径。