在写作之前的时候，我们做了大量研究，阅读了大量书籍、白皮书、文章、博客等，它们观点各异，但几乎无一例外地都有1~2个共同的开场白，即：我们身处一个时刻变化的时代，传统上我们所理解的公司基础正经受着巨大挑战，迫使我们需要在变化来临前，抢先一步具备相关前沿领域的知识。在之前里，在我们即将开启OKR之旅时，我们准备来一点不一样的观点，让你不至于慌乱。从某种形式上说，经济领域至少是发达国家的经济领域，并不像以前那么震荡。拿美国来说，GDP增长率仅从1946~1968年间的3%降到了1986~2006年间的1.2%，无论是通胀还是公司利润增长，在此期间都呈现了类似规律。11虽然今天的科技创造让人头晕目眩，但它们的影响事实上远不及历史上的铁路、电话、汽车、规模制造或者无线电对当时的影响。

所以我们暂时可以先松一口气，地球自转一周仍然要用24小时，并没有变快或变慢！但是也有坏消息：无论是在公司内，还是整个行业，变革的步伐都在加快。这种变化节奏前所未有，机会稍纵即逝！只需考虑一下智能机的普及率这个例子你就明白了。2007年，当第一部触摸屏智能机iPhone问世以来，紧接着安卓操作系统智能机问世，智能机占有率迅速从10%提升至40%，超越了历史上任何一次消费者领域的科技革新速度。12现在，如果每隔4.3分钟不能看手机，我们是不是觉得不知道该干点什么？是的，这意味着我们所有人每天平均查看手机的次数是221次！

我们先来看一下所有现代组织都面临的一些关键挑战。你可能对其中一些比较熟悉，另外一些则可能代表着新近的研究成果和新的组织思想。虽然每个挑战都很大，我们依然坚信，无论当今全球商业市场前途有多艰险，OKR的实施都会在你克服所有类似潜在障碍的道路上助你一臂之力。

挑战一：战略执行

最近一次对全球400位CEO的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。13该结果似乎并不特别让人意外，由于有效执行的比例在全球普遍较差，战略执行问题多年以来一直是高管关注的焦点。在最乐观的情况下，全球成功的战略执行的比率大概也只有25%~35%，更悲观的一些预测则认为该数字低于10%。

企业通常花费了数以千计小时在战略计划的制定上，它们认为这会帮助企业在竞争中存活下来。毫无疑问，将战略转换为行动的回报是巨大的。一项研究表明，对一般公司而言，战略实施质量如果能提升35%，股东收益将会提升30%。14有效的战略执行能带来如此显著的收益，这就很好理解企业为什么会花费如此大的精力在这上面了。也正因此，当执行不如预期时，管理者会倍感挫败和沮丧。

为什么具体实践时，战略执行会如此困难？研究者兼作家苏尔（Sull）和霍姆克斯（Homkes）指出了执行过程中存在的5个误区：

误区1：战略执行＝战略一致性：战略一致性似乎是商业领域里无懈可击的一个经营理念。更通俗地说，战略一致性就是要让所有员工都朝同一方向努力。一些令人尊敬的思想家（如前文所提到的彼得•德鲁克）和企业巨头早就建议，这可以通过建立共同的目标来实现。毫无疑问，保持战略一致性本身是一件很有价值的事，问题是企业要怎么做才能创建出这个目标呢？对很多公司来说，尽管其初衷是好的，但很快就把这个过程变成了一种自上而下的运动：高层主管发布一系列关键目标，并在组织内强制推行，而不考虑如何将它们转换到更低的组织层级。执行问题之所以一直不能很好地解决，正是因为每个业务单元及其下层部门在创建目标时只同其上层组织进行了目标对齐，却没有同公司内其他团队进行横向对齐。日常工作天然就是跨功能团队的，强制逐级向上对齐目标掩盖了这一事实，产生了筒仓效应，导致各部门各自为阵，只顾自己的利益。

误区2：执行＝严格遵从计划：前重量级拳击冠军迈克•泰森（Mike Tyson）在谈到他如何应对其对手时，曾有过一段最恰到好处的形容：“每个人都只在他被打得满地找牙时才会有相应的应对方案。”15这句话的奥妙之处在于，它用一种双关的方式指出了一个道理：战略规划通常跟不上真实的业务环境的变化。大多数公司的典型战略规划流程中，都会去创建一组战略举措以确保战略成功，这些举措涉及人力和财务资源的配置，并且一旦其配置到位，企业通常不愿意再做任何形式的变更。而事实上，战略要成功执行，企业在行事方法上必须足够敏捷，要能随时洞悉外部的环境变化，实时对战略做出或大或小的调整。这意味着无论是在人力资源还是在财务资源上都要有足够的灵活性，以及时抓住新出现的机遇。那些秉持固定性思维，不愿意改变计划的人，将在战略执行方面付出沉重的代价。

误区3：反复宣讲＝理解领悟：在如今这个低成本电子沟通工具随处可见的时代，即使是最小的企业也能和员工开展大量沟通。是的，它们确实也在这样做。不仅通过电子手段在线沟通，很多组织的高级领导者还花费大量时间同大家面对面地沟通战略。悲哀的是，这些消息并没能被基层理解。在一项针对全球250个企业的管理者进行的调查中，仅半数管理者能说出他们公司最重要的目标。16如果这个数字看起来有些沮丧的话，那么另外一些研究的发现则更为糟糕。其中一项研究表明，只有大约1/7的人，也就是大约15%的人能说出一个他们公司最重要的目标。17出现这种现象的原因可能是多方面的，其中之一就是企业在描述其战略时喜欢滥用术语。企业通常都有核心价值观、战略重点、使命、愿景、行为规范、核心竞争力，以及其他内容，仿佛一个流行语宾果游戏一样。员工对此感到困惑也就不足为奇了。他们往往不知道什么才是最重要的，应该关注哪些点，因而最终对任何一个都没有给予足够的重视。

误区4：以绩效文化驱动战略执行：如果让高管们形容各自行业当前的竞争态势，绝大多数人可能会用“凶猛、激烈、残酷”来形容。公司不能出现丝毫差错，因此对绩效文化的孜孜不倦的追求，可能是你和竞争对手的一个重要区别。然而在某些情况下，如果过分强调绩效，对失误零容忍并不惜一切代价地去避免犯错，就会导致大家热衷于掩盖错误和过失并相互指责，这同样会让企业很快在竞争中落伍。因此，在塑造一种文化时，应当寻求平衡以避免走极端。绩效固然重要，但企业同时也应关注敏捷性、团队合作、协同以及适度的冒险，对所谓的“失误”应当开诚布公地去讨论，就事论事，从数据中汲取经验教训，并在未来做出相应的提升和改进，以此来驱动执行。

误区5：战略执行应该自上而下：想必我们都很期待一个有远见的CEO，能凭借个人的坚强意志和聪明才干，带领企业成功度过各种危机。但这样的CEO少之又少，已成过去，其神话色彩大于现实成分。事实上，如果将权力全部集中于CEO一人之手，很有可能导致组织绩效低下，这主要是因为：①决策速度变慢，从而错失良机；②经常性的冲突升级浪费了宝贵的执行时间。执行的责任应当向下授权给企业的各层组织。当然，这需要你恰当地协商处理好前述4个障碍。

挑战二：新形势下的组织重组

当前全球劳动人口正发生着翻天覆地的变化，出现极度年轻化和极度老龄化两个极端，同时也更加多样化。出生于1980~2000年间的，目前已占劳动人口的一半，并且这个数字仍在迅速攀升。大量研究表明，他们对自己的职业发展生涯的期望是：

•一个能持续学习的工作环境

•一段有意义且目标明确的工作经验

•一条动态且有价值的职业发展路径

在年龄的另一端是婴儿潮一代，一个数量巨大但正在减少的群体。很多婴儿潮一代现在步入70/80岁年龄段，他们仍然具备大量的组织知识与能力，但面临着诸如导师、教练或者作为年轻一代的下属这样的角色挑战。最后，随着现代企业的全球化，劳动力市场相应呈现出更多的性别和文化多样性。

由于上述因素和其他多种因素的共同作用，迫使企业领导者做出转变。很多企业正将其组织结构从传统的、层级式、功能型组织转变为更灵活和联系更紧密的团队。德勤《2016年人力资本报告》指出，92%的反馈者将组织设计列为TOP优先工作，然而约一半（45%）的组织坦言他们的公司尚未开展或者计划开展组织重整。18

要更好地理解组织设计领域所发生的变化，不妨想象一下拍电影的过程。差不多所有的电影都是由个体和小的专家团队（包括编剧、制片人、布景设计师、摄影师、服装设计师等）组织拍摄出来的。一旦电影制作出来，他们就转战下一部电影的拍摄了。我们在企业里也经历过类似的场景，通过网络方式组建虚拟团队以攻克某一特定业务问题，一旦该问题成功解决，该团队就将被解散，相应人员重新编入新的项目组。这些团队面临的一个直接问题是如何保持同公司整体目标一致，从而同公司战略执行有效衔接。我们认为OKR非常适合当下这种不断增长的新型组织设计趋势，我们将在“OKR收益”一节中给出理由。

挑战三：持续增长

“不增长，则灭亡”是美国乃至全球企业经常重复的一句口头禅。如果让高管们列出他们的TOP优先事项，除了上面提及的对执行的关注外，他们最关心的恐怕就是“增长”了。有估计表明，超过90%的战略规划追求的都是收入增长。增长的想法非常诱人，这不仅是因为企业很大程度上需要依靠它才得以生存下来，同时也是因为绝大多数高管在谈到他们公司的发展前景时都特别乐观。在一项针对377名高管的调查中，反馈者们看到的机遇简直无处不在，在问及哪些市场存在“巨大机遇”时，选择北美市场的人占50%，选择欧洲的人占65%，还有超过85%的人选择亚洲。19

保持乐观是很好的，但不能太脱离实际。尽管高管们想竭力抓住全球市场的增长机遇，但事实上很少有公司能持续实现长期（甚至中期）利润增长。一项研究表明，在2000~2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长（5.5%）的同时没有出现亏损。另一项相关的研究也得出了类似结果：样本中的5000家企业，仅8%实现了5%的年复合收入增长。20

是什么导致了如此多的企业在增长之路上举步维艰，甚至接近崩溃边缘？显然，这并非是由于发展机遇缺失所致。在问及高管们这个问题时，超过75%的高管会将其归因于组织有效性，例如：

•过于复杂（太多需要员工理解的概念）；

•害怕犯错文化（过于关注绩效）；

•难以聚焦。