没有什么力量比矢志不移的决心更能让人的心灵镇定，就好像灵魂把智慧的目光集中在这个志向上。

——玛丽•雪莱（Marry Shelley）

一个人应该使他的所作所为令自己满意，一切有始无终、不必要的追求都没有价值。

——理查德•斯蒂尔（Richard Steele）

这是视角最高的高度，在这里，我们要回答几个根本问题：我（我们）为什么是现在的样子？我（我们）怎么成了现在的样子？（这里的“怎么”不是指具体的方式，而是指我们生而为人的意义和本质。）

5万英尺是视角的最高层面，宗旨和原则被一视同仁地放在这个高度。宗旨提供了生存的最终目标和方向，原则体现了人生道路上要始终坚持的核心价值观。

宗旨

范围

简单有力的问题“为什么”的答案，是5万英尺视角的事项的来源。做某件事、追求某个目标的原因是什么？为什么做它？我们抱有什么希望，想取得什么成就？

宗旨可以指一个项目、一种行动或努力的最终目的。在这个意义上，它可以被看作结果的动力来源。你开展培训课程，教客户正确地使用你的软件，是为了增加客户满意度，提高客户忠诚度。你给弟弟理查德打电话，是想对他获得晋升表示祝贺。你在教堂旁边多建一间侧室，是为了让人们在教堂内有更多的机会进行交流。这些例子中的目的可以达到，完成以后可以勾掉。

宗旨还有另一层深意，指事物的本质、它存在的根本原因。在这个意义上，它一般不指尚待完成的任务，而是指一项事业的根本定义和投入主要精力的方向。当实实在在的重点、能量、表达与它所描述的预期相吻合时，它才得以实现，才能说“符合宗旨”。如果一家企业的宗旨是在特定领域提供最好的产品和服务，那么，它可以（而且应该）每时每刻都遵照这条标准。换句话说，宗旨的贯彻是持续的。

一个人可以在多个层面同时信守多条宗旨，本人却浑然不觉。我写这本书的原因很多，多想一想“你究竟为什么要写这本书”总没有坏处。最后我行动起来，写了这本书，是为了履行对自己的承诺，我的承诺又出自我的愿景，而我的愿景则体现了我生而为人的宗旨。在这个环环相扣的框架内，宗旨可以体现在多个层面的体验中。

典型格式

决定、确立或回访企业宗旨是高水平的活动，往往与使命、愿景、价值观及长远目标的商讨和确定紧密相关。同样，宗旨也常在传统的外出会议上，由主要领导者、企业老板、创始人和股东共同提出。它的常见形式是“使命宣言”或“宗旨宣言”。

从5万英尺向下，各部门、项目、产品或流程机构都可以提出并肯定自身存在的理由：“我们做……是为了……”，“我们共同努力是为了……”，“该软件的作用是……”，等等。

就个人而言，“使命宣言”可以是人生目标和意义的最高标准。“生而为人，我将致力于……”在接近日常生活的层面，它可以明确你成家立业、打理花园、出任地方商会的委员、为本地慈善机构组织面包义卖活动的目的。每做一件事，都可以客观地描述它的目的，只是关注层面有所不同而已，无论聚会、休息、健身还是学习音乐课。

这些结果和目的很少有郑重其事的表达，也没这个必要，只要事情进展顺利，没有冲突，就不需要更明确的表述。如果参与面包义卖的人们对面包的售价没有异议，就没必要开会阐述举办义卖的重要意义。如果策划义卖活动的委员对每块面包该赚多少钱存在分歧，那么，就要把目光放长远一点，将分歧解决掉。

何时执行

除非你正在做一件事，否则根本没必要搞清楚为什么去做。触发5万英尺思考的情况往往是，你不知道自己怎么介入以及为什么介入一件事，必须好好想一想怎么分配有限的资源。宗旨是你判断一件事是否重要、评价自己是否成功的终极标准。如果你深信举办一场盛大的婚礼是让疏于联络的亲朋好友欢聚一堂，向自己关心的人表达亲情和友爱，那么，你就很容易想好婚礼的预算和程序。婚礼结束后，你的满意度会由于它成功地达到了目的而进一步增加：人们果真利用了这次机会，相互表达了温暖和关怀吗？

有时候，倾听自己内心的声音，倾听他人的意见，探究一下这件事的深刻目的是什么，对我们有好处。开始对话的最好时机是开始做事的那一刻。明白了最终目的，你就能抛开顾虑，多方思考达到目的的巧妙方法，在权衡各种方法的利弊时也有了标准。

开展5万英尺思考的另一种情况是，人们对某件事、某项事业的可用资源存在分歧和悬而未决的问题。如果你有用不完的时间、花不完的钱，就没必要谨慎地算计它们的分配。只有在预算有限、时间紧迫（这问题更要紧），你必须做出选择时，宗旨和目的才成为当仁不让的讨论话题。

我们是否应该收购“埃克合伙公司”？是否应该把大量预算用于研发？是否应该在旧金山新建一家分厂？

就个人而言，我应该去拿个学士以上的学位吗？我应该抓住这次难得的职业机会吗？我们在这个年龄要领养一个孩子吗？我应该跟这个人结婚吗？

你在做一件事之前，在别的办法都不管用的时候，最好问一下自己：“我（们）为什么要这么做？”只要你犹豫不决，缺乏动力，无法前进，就可以想一想这个问题。三思而后行很有必要。

宗旨的终极（长远）威力

说实话，我坚决赞同明确终极目标，因为它是决定事情轻重缓急的首要标准。如果你不知道自己为什么而生，此生有何追求，那么，你随便走什么道路都可以。可是，如果走哪一条道路对你而言很重要，你就必须知道自己前进的方向。当你反躬自省，当企业重新定位、把目光放远评价现状时，都可以取得很好的效果——它看似微不足道，实则影响深远。

屡见不鲜的实际情况却是，在缺乏积极性、尚未全身心投入之际，就劝个人树立人生目标，让企业确立发展愿景，这样反而会造成不必要的压力。而先做出根本的自我（企业）定位，再妥善分配精力和资源，以支撑这个不可动摇的定位，才是运用高效模式、兼顾生活工作，把人生顺利向前推进的正确办法。

但是如果你还没做好心理准备，不清楚自己的一生将如何度过；如果你还在摸索，还在涌动的激流下探路，不知道你的作为、兴趣和专长会把你引向何方——那么，最好的做法是接受现状。武断地、纯理论地、概念化地追问自己的人生意义没有好处，勉强的结果还会适得其反。如果你或者你身边的人尚未做好准备，尚无能力来表达、理解或建立它们，就不要勉强去做。

除非你做好了承担责任的准备，否则还是顺其自然为好。要从你的丰富体验中汲取教训。我为何来到世上，这问题很容易让人栽跟头，产生含糊的、语焉不详的自我意识，进而远离人群、缺乏安全感、沉溺自我的浪漫想象中。“远大前程”既可以成为一个人的立身之本，也会变成他逃避现实的借口。

我还没有见过一家企业，创立不到5年，就能自信、自觉、准确而清晰地表达自己的使命和宗旨。宗旨肯定一开始就有，它存在于创业者“激情燃烧的梦想”中，他誓不罢休，一定要实现它。但是，要让它在意识层面变成理性、清楚的表达，通常必须经过漫长的岁月，获得丰富的经验，经受长期的考验，才能理解推动企业发展的根本原因，并把它推而广之。同理，如果你找到了不枉此生的立命之本，发现了它所意味着的高尚情怀和显赫业绩，值得所有人终其一生为之上下求索，那么，我会奉你为真正的大师，毕恭毕敬地聆听你的教导。

不过，就我的经验而言，我爱与之打交道的偏偏是那类抱有“健康的怀疑态度”的人。他们的怀疑态度体现为，他们质疑一切模型或理论的可靠性，如果它不能很快证明其有效性，他们就马上把它丢开。他们通常怀着热诚的希望，乐于敞开胸怀检验新的观念、模型和人们提出的好办法，保证让自己了解和掌握对实现目标有帮助的每种东西。

问问你的孩子们，他为什么做出现在的选择。有时孩子有一股本能的力量，能看破一切虚伪的事物，能穿透对大脑的束缚，因为他们还没有在年深日久的潜移默化中被程序化。对你提出的问题，他总能给你一个直截了当的回答。

想一想“为什么”，这个问题对任何人、任何事在任何时间都管用。如果这个问题不管用，那么事情本身也许根本就不值得浪费时间去做。还有，这个问题也不必急于解决，因为问题的答案往往跟时间无关。

原则

范围

你所持的价值观与宗旨处于层面的相同高度，对你明确优先级、分配时间和精力具有同等重要的作用。你选择某条意大利之行的路线，也许是为了增进历史知识，提升人文素养，而在此期间，你希望获得收获的标准可以衡量你是否一直在用心体验。这次旅行有意思吗？我的收获和学习达到我的预期了吗？我的钱花得值吗？

在这个“原则”高度，我要指明的标准是你或者你的企业固有的价值观，它是标准的根本。每个人都有原则，这些原则在生活中指引着我们，它们提供了情感、智力、物质和精神方面的参照点，决定了我们能接受什么，不能接受什么。

如果我问你：“哪些情况下，你不在乎自己在哪里工作，或者不在乎做什么工作？”你会怎么回答？不管你怎么回答，它们都体现了你对工作和工作方式的核心价值观。还可以在你生活的其他方面再提几个类似的问题，比如：“什么情况下，你不在乎自己在哪里生活？”甚至“什么情况下，你不在乎跟谁结婚？”。只要你肯直言不讳地做出发自内心的回答，你就在寻找你在某个特定层面的基石了。

在职业和企业层面，这个层面可以帮助你纠正你认为对企业的成功至关重要的行为。你认为企业要取得成功，客户服务、质量控制、全面沟通必须达到什么水平？不管企业是否把这些标准作为价值观、标准尺度、指导方针、行为准则逐条列出，它们都是客观存在的，少则3~5条，多则30~50条。企业还可以把超越客户预期、支持员工发展、为股东创造更大价值、合法经营、为社会做贡献等作为目标。我还记得小时候参加童子军，组织对队员提出了一些重要的原则性要求，即“可靠、忠诚、助人为乐、友爱、礼貌、仁慈、服从、快乐、节俭、勇敢、整洁和诚敬”。在我的公司，我们也用提问的方式提出了几条核心价值观：什么情况下我们做到了最好？我们给出了20多条答案，其中包括：

•我们建立了重要、持久而广泛的关系。

•我们工作起来雷厉风行，效率极高。

•我们用开放的系统，接受新观念，及时更新和明确问题，实现充分沟通。

把目光集中在关注层面最高水平的原则上，可以回答企业的性质和价值观以及你身在其中的职责等问题。它也体现出你对每天要与之打交道的骨干成员的表现是否满意。据统计，员工跳槽的主要原因不在于工作性质，而在于老板的作为。员工即使不喜欢老板也无妨，他们完全能够做到建设性地与并不投缘的上司合作；换工作是他们觉得老板的行为和标准违背了自己深信不疑的价值观。

如果你把自己的核心价值观逐条列出，也许有10~20条之多：

•诚实

•不断提升自我

•爱护身边的人

•服务社会

•做事光明磊落

•回报社会，帮助困难群体

•经常反躬自省，完善人格

典型格式

考虑这个5万英尺高度通常是在跟企业的主要负责人一道明确企业的宗旨和使命的时候。谈论结果往往是列出几条原则，制成小册子，发给全体员工。在侧重操作性的层面，项目小组也可以把这些价值观作为指导方针，校正自己在某些领域的作为。

有的企业在执行“360度反馈”政策（每位员工都对自己身边的同事做出评价）时，还经常使用调查问卷，请员工表达什么是关键行动和正确行为，再由上司做出评价。“此人是否信守约定？”就是一条根据企业的宗旨对他做出评价的参考标准。

就个人而言，你可以列出几条自我肯定的价值观或信念，时不时看一看，以获得启迪和激励。从20世纪80年代开始，我列了30多条有关自我行为和形象的准则。我发现，它们对我坚定信念、严于律己很有好处。比如，“顺其自然，率性而为，抽出时间享受生活中简单而深刻的快乐”。

家庭以及其他团结紧密的小团队，比如会员机构、社交俱乐部等，也可以建立一套“行为准则”，以促进人与人之间的合作，明确预期，避免今后产生误解和发生不必要的冲突。

何时执行

在一项事业、一个项目启动之初就对根本原则展开讨论大有好处，特别是当参与者交往不深、尚不熟悉时，或者在必须明确共同合作模式时。在新人加盟，要传达领导的预期和标准、传达企业文化时，根本原则的讨论也很有必要。

当公司的骨干只有我们夫妻二人时，其实用不着煞有介事地明确我们的重要准则：我们从朋友、同事变成夫妻，而且相伴多年，彼此对对方的办事准则和经营理念可谓了如指掌。我们的标准是，只要客户打来电话提出请求，必须立刻给予答复，密切关注客户关系的每个细节，把有意继续合作的客户留住。后来我们开始聘请帮手，就发现必须把我们对如何处理业务的想法和感觉告诉他们，事后我们对某些行为表示赞赏，对某些行为表示批评时，员工就不会觉得意外。从事培训多年，我见过数不胜数的事例，就是人们从不谈论核心原则，直到双方对标准的认识存在极大分歧，引发激烈的矛盾时，问题才暴露出来，这时候再想心平气和地谈话和解决问题，为时已晚。

在关系缔结之时就明确价值观和交接原则，可以达到事半功倍的效果。在企业合并、小组整合时，在谈判建立战略合作伙伴关系时，在你招聘一名新助理，甚至在你的侄子、侄女来跟你们一起欢度暑假时，一开始就用下面的话题表明立场，是再合适不过的时机：

•“在我们的日常交往中，我们最看重的是……”

•“我想告诉你，我的办事原则是……”

•“这次联合，我们最担心出现的问题是……”

有一次，我在一年一度的外出计划会议上遇到一名高管。他在给部门经理讲话结束后放了一组幻灯片，题目是“我对下列行为极度不满”，然后逐条列举了一些他认为导致工作效率低下的行为，是它们削弱了团队成员处理棘手问题的能力。如果他接着再放一组幻灯片，强调正确的行为，效果会更好（但他没这么做）：“我对下列行为非常赞许！”不过，他至少点明了问题，告诉别人他对不够敬业的行为的个人意见，对这一点我表示肯定。

我与之打交道的还有一家公司，它列出了3条对企业的成功至关重要的原则，还指定了一名人力资源经理，专门负责在企业文化中贯彻这些原则和标准。经理经常根据自己据此制定的指标考察员工的表现。有一条标准是“让客户满意”。如果你在自己的企业执行这种做法，下次总结时，给每个员工打分，然后根据得分情况给他们升职或者降职，结果会怎么样？

一般来说，关注地图上这个5万英尺层次的绝好时机，是在必须规定可接受的行为标准，以便个人、团队甚至整个企业恪尽职守、履行职能的时候。它的内容可以很广泛，从员工查看电子邮件的时间间隔，到由哪个国家起草“人权宣言”等。

产生分歧和行为失当时，也要参照原则进行处理。认为身边每个人都跟自己拥有相同的价值观是人性使然，所以，只有别人违背了你的价值观，你才会意识到自己的价值观。如果在关系缔结之初，就让各方明了和认可双方共同的价值观，那么，在关系发展过程中遇到棘手情况时，才容易解决，不至于情况愈演愈烈，最后一发不可收拾。

一般来说，你对自己人生的根本要素、根本特点想得越深刻，想得越透彻，你在面对艰难抉择时的参考标准就越坚实、越牢固。这个决定符合我的一贯原则吗？它的性质跟我真正看重的东西一样吗？5万英尺高空层面视角可以让你在急流险滩、惊涛骇浪中也能心意坚决、岿然不动。