近年来，“自我组织学”可谓方兴未艾。美国某全国性媒体的一篇文章把焦点放在“组织者成了理疗师”的现象上。文章引用了几则轶事，反映人们在被问及怎么处理纠结的琐事杂务时，表现出自己的脆弱性，倾吐生活中的根本问题带来的苦恼。商店的售货员迎合这种对组织学的热捧，关切地询问顾客有什么东西需要条理化，让顾客感动得直流泪。

对这种现象可以做出合乎逻辑的解释。一般来说，当人们不肯正视一件事的意义时，它就一直是模糊混乱的。要想真正清楚一件事该怎么处理，就得先想清楚自己与它的关系、对它的承诺、它与自己的世界怎样交融。你准备怎么处理那几张发黄的全家福老照片？要回答这个问题，你就必然会想起（或一再想到）照片上那些曾在你的生活中扮演过角色的人们，以及想到他们时的感受。类似问题对大多数人而言都很好回答，但这个思考过程却能让许多潜藏在内心的疑问浮出水面。

你也许迟迟不肯答复一封电子邮件的邀请，拿不定主意自己该不该去；难以下定决心的还有，是不是现在就着手处理父亲的健康和老年看护问题。一个项目团队也许在逃避听从别人的建议收集财务资料，队员则可能逃避考虑是否应该与部门主管就项目的期限重新谈判。

“材料”的质和量

我在以前的著作中提到了“材料”。它们降临到你的生活中，成了你的心事，你迟早得处理它们，但你还没有想好怎么处理。它们是压迫我们的意识的杂事，一定程度上说明它们还不够明朗。

捕捉思绪时大脑清扫的结果或收集到的原始资料大多属于这种性质，就像堆在书桌上或塞满抽屉的那些东西。你在注明引起自己注意的事情时，也许只在单子上写下了“母亲”两个字。可是你要想彻底放下这件心事，显然得想清楚自己写下这两个字究竟意味着什么。你把“母亲”两个字写出来，很好；但是，我们把问题搜罗到一处的主要理由是，这样它们就变得更直观，催促你去处理它们，挨个解决它们。

你在家或者上班时收到一封信。你撕开信封，把信读完了。这封信你还留着吗？如果是，为什么不把它丢掉？你不是已经读过它了吗？

“戴维，那可是一封信！”

“我知道。但是你打算用它做什么呢？”

“做什么？……信写得很好。”

“你打算用这封写得很好的信做什么呢？写封回信？把信封上的地址记在你的地址簿上？把信的内容告诉你的妻子？把它保存起来，归入‘怀旧–信–杂项’一栏？还是把它放进重要文件档案，每隔5天重看一遍，重温喜悦和温暖的感觉？”

这封信就是“材料”的典范。它占据了你的大脑一角。每次你看见它，它好像都在那里恳求你：“想一想，把我处理一下，把我明确一下！”你受不了这种持续的恳求，渐渐的，就对它麻木了。它不再“烦”你，你也不再理睬它。

记事本里的零散记录也是类似的性质，还有贴在公告栏里的便条。大部分“待办事务”清单上的内容仍然处于这种模糊不清的临时搁置状态。公司高管了解情况却不知如何应对时，也属于这种状态。

“材料”的形式可以表现为攒起来的一大沓商业名片、零碎的规划和日程表、办公桌上用坏了的文具、咖啡桌上压在最底下的报纸杂志等。它可以像前任的办公抽屉里的东西那样一目了然，也可以像员工想起老板在上次开会时对自己的报告大发雷霆时的心情那样复杂。

基本上，“材料”就是你收集在生活和工作的超大号工作篮里的一切。多数人只捕捉到其中的一小部分，把它们列入了日常事务清单。还有一大部分就漂浮在家、办公室和脑海里，没有着落，等待我们去明确它的意义。我前面提到过，我们在人生更高层面较为隐秘的向往很容易退居幕后，但它却不断噬咬着我们的心。没有转化成项目和具体行动的问题、没有上升到意识层面的梦想和抱负、生活和工作中浑然不觉的环境变化，这些都是难以把握的“材料”。

假如你彻底领会了前一章“捕捉”心事的内容，把引起你关注的所有事务一一列出，并且把后续追踪的提示信息放在眼前，就是不小的进步。

处理“材料”

如果你避开这个明确意义的步骤，对“材料”不做处理，它就会不断地纠缠你，消耗你的精力。从这个意义上讲，“处理”到底是什么意思呢？

你要想清楚它对你究竟有什么意义，然后把它归入具有同等意义的其他事务当中（这个问题将在接下来的章节探讨，即获得掌控的第3步：组织整理）。在第一步捕捉阶段，最好避免分析和遴选，这样才能无拘无束，广收并蓄。但是在第二步，你要开展自我评议，想清楚各项内容跟自己的关系是大是小。你脑子里冒出某个念头是有原因的，虽然此刻你也许不明白它的出现究竟有什么目的，也不知道该怎么办。

愿景VS执行动态

获得掌控的前两步——捕捉和明确意义——之间有很大区别。把两者混为一谈，会严重降低工作效率。我在自我管理的矩阵里描述了四个两两对立的象限，即微观管理者（执行者）和空想家（梦想家）象限。这儿也一样，只不过两两对立的是你自己：你的一半负责产生想法，另一半负责对这些想法进行取舍。它们是截然不同的两种行为，属于截然不同的两个视角，采用的也是两套截然不同的工具。

你身上“梦想家”的一面在无拘无束的状态下产出最多。它喜欢天马行空，思绪任意驰骋，随时随地产生灵感。你处在这种模式下，可以一边读着杂志，一边想到至少12件要做的事：开家餐馆试试、买几样新上市的很酷的旅行用品、提出6个改进员工会议的点子。这个工作篮执行捕捉的功能，是你自由思考时的理想工具。你可以把创意写在笔记本上，随时撕下一篇可能有用的文章。不要给自己设限，前面也许能发现一座金矿呢！只要手头有了可靠的捕捉工具或工作篮，工作就会效率更高，想出更多主意，就可以探索并在更加广阔的天地施展身手。别担心，具体细节自有“其他人”来处理！

这个接手后续工作的“其他人”与“梦想家”个性迥异，其实就是执行模式下的你。这个“你”接管刚刚想到并收集起来的新点子，做出具体的决策：这是什么？值得一做吗？它跟我要做的其他事情有冲突吗？这就是明确意义，即依据各种制约条件和标准对原材料做出评估。

如果你逼着梦想家去权衡利弊，决定取舍，或者强求执行者去畅想未来，就会遭到挫败。梦想家和执行者在违背个性的情况下都会表现平庸。这也是传统的时间管理和组织整理法在实践过程中效果差强人意的一个主要原因：它们执意把截然相反的方法强行塞进一条包罗万象的指令——条理化！要真正获得掌控，必须做到既不阻塞创意思维，又能用可靠的方法重新找到和处理此前才思泉涌的产物。大多数人想在列清单的同时，完成清单上的事项，这是任何人都做不到的。其结果必然是要么想法存在诸多遗漏，要么事务处理不当。集中全部的心思，一次列一份清单，效果肯定比把所有事情都装在大脑里好。可是，把捕捉和明确意义这两项任务同时交给大脑，它是应付不了的。

在团队和集体环境下，捕捉和明确意义的区别更为显著，通常方法也更为巧妙，因为开动脑筋、集思广益已经成了计划和决策会议的普遍做法。头脑风暴要想效果好，一条关键原则是去除限制，提出的想法“越多越好”。气氛热烈的集体讨论可能会由于过早地分析和点评大家提出的点子有无意义、孰优孰劣，而使创意遭到扼杀。凡与问题相关的想法都应该允许表达，摆在大家面前，然后再把重点转移到遴选，看哪些主意更重要、更实用。如果你想在捕捉的同时兼作遴选，就会破坏群策群力的效果。