早在1995年，三星的李健熙就提出：三星的竞争对手是中国家电企业。如果三星也定位于生产品质好又低廉的家电产品，那么三星做不过中国企业，因此三星必须走高端路线。他的判断是基于国际分工的考虑。中国的自然资源和人工资源，注定了在那个阶段，中国企业在价值链的制造环节上，最具有效价值。于是，三星开始二次创业，重新定位。十年后的今天，其年营业额大约为韩国国民生产总值的1/4，公司的市值约占韩国上市公司总值的60%。在核心技术上，它和索尼签订合作协议，共享除核心技术外的所有技术专利权。三星成了巨人。

十年前被三星称为“最大竞争对手”的中国家电企业，却陷入相对过剩的危机—产品同质化导致库存大量出现，即便那些产品依然可以被称作“物美价廉”。在混乱中，“看不见”的手开始主导着中国家电业的整合。

三年前，谈及中国家电的战略突围，我曾用“命好”这个词来形容中国的家电企业。国际分工和制造中心的转移的必然趋势，似乎预示着在中国的家电企业中将诞生国际性大品牌。可追溯的先例是：20世纪60年代，欧美大陆上的通用电气、惠而浦、西屋电气、西门子、伊莱克斯；七八十年代，世界开始流行来自日本的松下、索尼和富士通的经营故事；90年代，三星和LG在韩国奇迹般地崛起。

于是，不论是进行跨国收购的TCL，还是忙于“本土部队”收编的美的，都被寄予厚望。而近几天，媒体传出海尔将收购美国第三大家电制造商美泰克的消息，更是让许多人备感兴奋。

另一方面，刻下的数据表明：“亏损”成了家电行业并购行为的脚注—格林柯尔的亏损、美的的新“包袱”以及TTE未竟事功……许多人把目光聚焦在“它们盈不盈利”的问题上。或许，是时候重新审视中国家电行业的脉络，但重点不在财务数据上的盈利情况，关键在于如今的生存者中，到底谁将成为王者？中国家电企业需要考虑战略“归零”的问题，要回归公司经营的基本面上，来重新思考原有战略的合理性，来重新选择做什么和不做什么。

归零：思考基本面

重新思考中国家电企业的战略，我倾向于用三个纬度：

首先，看企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。

家电属于日常消费品，家电产品的消费特征决定了这是一个规模性的行业。最后的市场格局必然是大部分的市场份额集中到“寡头”手里，而如今的市场是无国界的。和国际大型家电制造商相比，中国家电企业还必须为规模而努力。因此，不论是家电品牌相互间的购并、还是家电行业与其他行业或者资本市场的结合，只要是为规模而努力的企业，我觉得它至少有第一个存活的理由。

此时，回看海尔、TCL、美的等家电企业这几年的举动，我们可以先大致判断其方向是否正确。若是方向对了，那么再看它的手段在现下的环境中是否可行；方向错了，一切就不足为论。

其次，看它们在如何设计产业链。一家企业从追随者成长为领导者，关键之所在是它设计产业链的能力。它必须关心产业链的分布，要知道它的供应商在哪里、它的渠道在哪里、它的消费者在哪里以及它的员工在哪里。

设计产业链，并不意味着从原材料到终端渠道，要由一家企业自己“全部包办”，自我投资、自我建设。“一应俱全”还是在做产品，是产品中心式的思维。由于中国家电企业冒出之际，国内缺乏相匹配的供应商与渠道商，大多数家电企业的做法是：自建供应和培养渠道。这直接保证20世纪八九十年代，中国家电行业的爆炸式增长。问题是3C融合的冲击紧随而至，以彩电为例，数字化、轻薄化和智能化已然成趋势。而构成新产品的各类零部件，成了中国彩电制造商的瓶颈。此战略之误在于忽略对供应商的管理。

中国人的思维是比较急功近利的，不是一种战略性思维模式。所谓战略性思维模式是：做什么、不做什么和企业自己要做什么，这要很清晰。我们中国人是忙着看结果的，而培养供应商的结果是很难立刻就能看到的，但培养渠道，销量的上升经常能立竿见影。这反映到家电行业，我们会看到中国大多数家电企业把绝大多数经理放在渠道建设上。

竞争上升到更高层次，不仅是终端的游戏，更关键是全球范围内整合供应商的能力。这方面，最近在两个行业里，我们已经暂时落败。一是钢铁；二是手机。因此，家电企业要明确其终端客户是上端的供应商，这是源头活水。

跨越：方向何在

最后，要看它们是否具备创新能力、速度能力和全球化能力。

创新、速度和全球化，也许是这个商业时代中，引用频率最高的三个词。只不过如今看来中国企业对这三个词的理解，只停留在感觉上，未凝结到结果中。

关于创新，经济学家熊彼特一早就圈定为五个领域：新产品、新市场、新的企业组合、新替代原材料和新的商业模式。

索尼在技术上是绝对领先，因此它在产品上不断创新；松下的理念则是整合市场，让没有能力享受电视的人有能力享受电视，在索尼认为无法销售电视的地方去培育电视消费能力，这是市场创新的范例。在企业组合上的创新，百事可乐值得称道。通过和肯德基的战略合作，借助后者的渠道，它得以壮大到与可口可乐抗衡；而杜邦和戴尔则在原材料和商业模式的创新上，已臻化境。

从这五个领域来看，对于中国家电企业而言，比较困难的是开拓新产品，因为我们的技术还有待提高；除此之外的四个方面，我们是有很大空间的。现实情况是：中国家电企业一直在追求创新，在制度创新、流程再造、管理变革上做了很大努力。这些努力也有效，只不过这些行为只能保证“一时好”，不能保证这些企业“一直好”。

这里的问题在于它们追求的是创新的感觉，而没有回到创新的结果上。我们没有看到新产品诞生，也没诞生戴尔式的企业在商业模式上独树一帜，更没有实现行业内外真正意义上的战略合作……所以相对于全球市场来讲，我们竞争优势不够。

对于速度来说，沃尔玛和联邦快递以及戴尔都是成功的例子。一个企业的速度取决于两个指标：一个是技术转化为产品的速度；一个是产品交到消费者手上的速度。而这两个指标最终得到的结果就是企业应对变化的能力，也就是速度能力。回看日本企业的成功，来自于对于技术转化为产品的能力，所以我们今天不是要不要学习日本企业的问题，而是必须学习且如何学习日本企业的问题，没有速度就不会有企业的规模，而没有规模的家电企业就没有生存下去的理由了。中国企业近年来也一直在做服务，希望服务能够为企业带来增值，这个方向的努力是好的，问题的关键是服务要基于什么去做？沃尔玛、戴尔、联邦快递之所以被我们称为成功的典范，是它们会基于顾客的价值来做！沃尔玛关心的是“高效的消费者反应”，戴尔是尽可能减少中间环节为消费者做“直接定制”，联邦快递提出“明天上午10点半送到”，这些努力就是它们最直接的服务体现。但是中国的大部分企业的服务是基于产品的，甚至是基于企业自身的，这样的服务不可能让企业和顾客的链接最直接、最省时、最有效，也就无法实现速度能力的提升这个目的。

全球化能力对于中国家电企业来讲更是最真实的考验，一方面家电企业必须进入国际分工，另一方面家电企业又必须能够整合全球供应链资源。这两个方面的要求使得中国家电企业面对更大的挑战。常常有企业问我，中国家电企业是否要做品牌，是否可以放弃代工。我从来都坚持，中国家电企业必须两条腿走路，代工的路还要坚持走下去，品牌的路也必须有所作为。但是做到这两点是非常不容易的，只是我们还是要这样做。如果不做代工，我们的企业就不能累积足够的规模，同时也不能掌握新的技术和新的资源，甚至不能学到新的知识和了解行业的趋势和方向，所以代工是万万不能放弃的。如果不做品牌的努力，中国的家电企业就不会真正了解终端，真正成为国际分工中有价值的一员，虽然我不认为中国家电企业目前真的具备做品牌的条件和能力，但是这个方向的努力是必需的，也是家电企业自身需要做好付出和承受的。全球化的能力最直接的体现是在两个能力上：一个是全球化的资源整合能力，一个是全球化的人力资源整合能力。如果以这两个能力来衡量，我们的确有很大的距离，目前的中国家电企业在资源上都是在用中国的资源开拓国际市场，而在人力资源整合上更因为语言、管理基础、支付能力等等因素而常常无法有所作为，因此全球化的能力对于中国家电企业来说还是一个需要更关注、更投入、更努力的部分。

前几天为中信出版社出版的一本有关三星的书写序，让我再一次审视中国家电企业的发展所遇到的瓶颈，无论是自己管理企业还是研究中国企业的经营管理，我感受到我们还是应该回到基本面上去思考，回到经营的基本元素上去努力。中国家电企业做了很多努力，也取得了令人瞩目的成就，但是如何在全球化的背景下、如何在竞争的环境中持续成长，如何应对变化所带来的挑战，似乎开始有些混乱。看到家电制造商与渠道商的争端、看到制造商与供应商的距离，我们知道中国的企业没有在战略的基本层面上做努力，很多做法仅仅是解决了竞争的暂时性的问题，长久的问题没有进行正确的思考和正确的行为。

其实真正成功的企业就是一招，然后一直做下去，吃透它。