导致公司、事业部和部门进行改组的组织研究，在过去几十年里成为一个越来越引人注目的“成长型行业”。每一个组织，无论是企业、政府部门或者军事机构、研究实验室、天主教教学、大学还是医院，似乎都处在永无休止地的改组过程中。

人们确实有理由关心组织，有理由认为过去的组织结构或者“诞生不久”的结构不可能满足机构的需要。特别是，我们已经明白，错误的组织结构会祸患无穷。尽管最好的结构也不能保证获得理想的结果和绩效，但是错误的结构必然会导致糟糕的绩效。错误的结构会导致人们摩擦不断，情绪低落。它会致使人们把重点放在错误的事件上面，激化无关紧要的争论，并且把鸡毛蒜皮的事情放大得有如巍峨山岳。它会让人们关注短处，而不是关注长处。

因此，组织结构正确是取得理想绩效的前提条件。

直到不久以前，只有规模非常庞大的企业才关心组织结构问题。最早的例子都来自大型企业，例如阿尔弗雷德•斯隆于20世纪20年代在通用汽车公司构建的组织结构。

现在我们知道，组织结构在企业从小规模成长到中等规模以及从简单变到复杂时最为重要。小型企业要想成长，哪怕只是想要成长为一个中等规模的企业，都必须深入思考并且构建一个合适的组织结构，既便于自己像个小公司那样运转，又能在规模上不断扩大。类似地，对于单一产品、单一市场的企业，多样性或者复杂度哪怕增加一分，都会面临重要的组织问题。

过去的最终答案

尽管我们认为组织和管理结构是极其重要的，但是我们的需要已经迅速变化，过去的“最终答案”这件衣服已经不再合身。

在短短的管理史上，我们已经有过两次有关组织结构的“最终答案”。第一次大约是在1910年，法国实业家亨利•法约尔在深入思考制造企业的各种职能之后，提出了职能制结构。那时的制造企业确实面临着真正重要的组织问题。他所划分的职能部门，例如工程、生产和营销，等等，仍然适用于今天的制造企业。

一个时代以后，人们可以说又一次“知道”答案。法约尔为单一产品的制造企业找到了“正确答案”，阿尔弗雷德•斯隆在20世纪20年代重组通用汽车公司时迈出了第二步，为组织复杂的大型制造企业找到了“正确答案”。斯隆的方法是：在企业的第二层，即各个“部门”采用法约尔的职能制组织，而在企业整体这个层次上按照联邦分权制进行组织。这种结构的基础是职权分散与控制集中。第二次世界大战以后，它成为全世界流行的一种组织模式，特别是广泛应用于大型企业中。

又过了一个时代，到20世纪50年代早期，通用汽车公司的模式显然已经无法解决组织中新出现的一些重大挑战，一如当年斯隆在解决通用汽车的管理难题时法约尔的职能制无法解决一个巨型企业面临的挑战。

在切合组织的实际情况时，法约尔模式和斯隆模式仍是无与伦比的组织方式。法约尔的职能制仍然是小型企业，特别是小型制造企业的最佳组织结构。斯隆的联邦分权制则仍然是经营多种产品的大型公司的最佳组织结构。事实上，只要是在适合采用职能制和联邦分权制结构的情境下，新出现的结构没有哪一种能出其右。可是，组织中的现实情况如今越来越不适合采用这两种结构。事实上，这两种模式所依据的假设，已经不再适合于满足大型组织的需要以及应对大型组织所面临的挑战。

传统假设与当前需要

识别组织结构的当前需要的最好办法，也许是把斯隆时期的通用汽车公司的基本特征与组织及其结构的当前需要和现实情况进行对照。

（1）通用汽车是一家生产和销售高技术产品的制造企业。法约尔经营的也是一家生产实物产品的企业，具体来讲就是一家中等规模的采煤公司。我们目前所面对的挑战是对不以制造为主业的大型企业进行组织。这些企业有大型金融机构、大型零售商、全球性的运输公司、通信公司以及一些虽然也从事制造业务但是以顾客服务为主业的公司（如大多数计算机企业）。另外，还有各种非营利性的服务机构（见第12～16章）。这些非制造业的机构日益成为每一个发达国家的真正重心，它们雇佣的人员最多，创造和占用的国民生产总值比例最大。如今根本性的组织问题便存在于这些机构中。

（2）通用汽车当时和现在都基本上是单一产品、单一技术和单一市场的企业，大部分销售额来自汽车。该公司销售的汽车，虽然在大小、马力和价格等细节方面存在差别，但基本上是同一种产品。

相反，现在的企业大多包括多种产品、多种技术和多个市场。它们的中心问题是通用汽车无须面对的：复杂和多样化的组织。

（3）斯隆时代的通用汽车仍主要是一家美国公司。它在美国的汽车行业中占据统治地位，因此在国际汽车市场上排名靠前。从组织上说，美国以外的世界对于通用汽车公司来说是隔离的、外在的。

相反，50年来成长最快的是跨国公司，也就是许多国家和许多市场都同等重要或者至少都很重要的公司。

通用汽车如今也是一家跨国公司，除了北美的核心业务之外，还有欧洲、亚太和拉美以及亚洲和中东这三块重要的海外业务。

（4）由于通用汽车当时是单一产品和单一国家的公司，信息并不是一个重大的组织问题，因此无须倾注很多精力。无论是以行业还是以国度论，公司里每一个人说的都是同一种语言，即汽车行业的语言和美国英语。每一个人都充分了解其他人正在做的或者应该做的是什么，因为他自己也在做同样的工作。

通用汽车当时就是（现在也是）按照市场的逻辑以及权力和决策的逻辑来进行组织的。当时，它在组织结构中无须关注信息的逻辑和流动。

相反，如今有多种产品、多种技术和多个市场的公司，必须注意按照信息的流动设计组织的结构。它们必须确保组织的结构不会违背信息的逻辑。可是，斯隆模式在这个方面对我们并无教益——斯隆时代的通用汽车并不存在这个问题。

（5）通用汽车当时的员工80%是生产工人，要么是体力工人，要么是从事例行工作的办事员。换句话说，通用汽车当时雇佣的是过去的劳动力，而不是今日的劳动力。

如今的基本组织问题涉及知识工作与知识工作者。知识工作与知识工作者如今在每一个企业都是增长最快的核心要素。

（6）最后，通用汽车是一家管理型企业，而不是一家创业型企业，即不是一家开创新业务和开发新产品的企业。斯隆模式的长处在于它能对既存的、已知的事物进行出色的管理。通用汽车当时并没有什么创新性，只不过是把众多独立的汽车公司合并在一起。

然而，企业日益面临的挑战是创业和创新。我们需要的是一个既能开展创新，又能施行管理的组织。在这个方面，通用汽车对我们并无教益。

但是，自法约尔那一代人开始考虑组织问题以来，我们当然已经学到了许多东西。我们知道了这是一项怎样的工作，主要方法是什么，什么应该放在第一位，什么是行不通的——虽然不知道什么是一定行得通的。我们知道组织结构的目的何在，因而也知道应该如何检验组织设计是否成功。

（1）我们获知的第一件事情是：法约尔和斯隆关于组织结构不能自然演变的观点是正确的。组织结构的自然演变只会造成混乱、摩擦和绩效不良。找到正确的组织结构不能靠直觉，正如希腊的庙宇和哥特式教堂不是直觉的产物一样。传统也许可以揭示问题所在，但无助于问题的解决。组织设计和组织结构需要我们进行思考、分析和系统的研究。

（2）我们获知的另外一件事情是：设计组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是识别和组织基本结构单元，也就是那些必须纳入最后结构之中的承担整个组织结构载荷的那些活动。

现在我们知道，基本结构单元是由它们所做贡献的类别来决定的。我们还知道，贡献的传统分类方法（传统的美国组织理论把贡献分为参谋和直线）对于我们理解组织是弊多利少的。

（3）战略决定结构。组织不是机械的，不是装配，是无法预制的。每一个企业或其他机构的组织都是独一无二的，因为组织结构只有按照战略进行安排才会有效。

组织结构是实现组织目标的手段，因此结构方面的任何工作都必须从目标和战略入手。这是我们在组织研究领域近来获得的最重要的洞见之一。它看似浅显，而且也确实浅显，但是人们在组织结构方面犯的一些最严重的错误，原因便在于把一种“完美的”或者理论上可行的结构强加给一个活生生的组织。

组织的战略决定组织的目的。战略便是以下三个问题的答案：我们的事业是什么？它应该是什么？它将来会是什么？一个组织对这三个问题的回答决定了该组织应该从事哪些关键的活动。能让这些活动顺利开展并取得出色绩效的结构，便是一个有效的结构。反过来，这些关键活动便是这个有效结构的承重件。组织设计首先要关注的就是这些关键的活动。