组织文化作为一种以加强企业管理，强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，在现代企业中对于搞好经营和发展起着越来越重要的作用。加强组织文化建设既有强烈的现实意义，又有深远的历史意义。

第一，加强组织文化建设是提高企业核心竞争力的内在要求。企业核心竞争力是产品或服务质量的市场竞争力。任何一个现代企业的维系和发展都需要两个纽带，一个是物质、利益、产权的纽带，另一个是文化、精神、理念的纽带，就好比“硬件”和“软件”，两者互相支撑，缺一不可。从“软件”方面来说，组织文化建设就是要在实践中逐步树立、形成企业正确的价值观念、独特的企业精神、合理的经营之道、崇高的经营境界及为广大员工所认同并自觉遵守的道德规范和行为准则。企业“软件”搞好了，同时配以企业的“硬件”建设，才具有双重动力，企业的核心竞争力自然会提高。

第二，加强组织文化建设是建设高素质员工队伍，促进人的全面发展的迫切需要。建设先进的组织文化，说到底是做人的工作，是帮助和引导干部职工树立正确的世界观、人生观、价值观、荣辱观。推动组织文化建设，实施“人才强企”战略，有利于营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，使人力资源优势得到充分发挥。

第三，加强组织文化建设是赢得竞争优势的客观需要。从世界范围看不论是什么样的企业，谁重视组织文化建设，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。这就要求各级领导和干部职工必须充分认识加强组织文化建设的重要战略意义，在加强组织文化建设方面迈出扎扎实实的步伐。但组织文化建设也不是一蹴而就，它是一项长期系统的工作。建设不是目的，重在推广和落实。因此在推动组织文化建设的过程中，需要全员参与，密切配合，确保该项工作的实际效果。

组织文化建设的程序

真正的组织文化不是悬在组织上空的，也不是印在手册上的密密麻麻的抽象文字，更不是没有实际意义的条条框框，而是真正通过制度与机制的手段贯彻下去了的、真正被全体员工接受、认同并变成自觉行为的无形资产。目前，我国的组织文化建设正处在一个由不自觉到逐步自觉的发展历程。虽然许多中国企业在组织文化建设上尚处在启蒙阶段或进入阶段，但重要的是已认识到组织文化在企业中的重要地位和作用，认识到组织文化建设已成为企业经营管理的“牛鼻子”，认识到现代企业制度必须与现代组织文化相配套。“建设优良组织文化”，不仅成为大家的共识，也成为大家的迫切要求。建设组织文化的工作步骤有3步。

组织文化盘点

建设组织文化关键在于量体裁衣，建设适合本企业的文化体系，达到这一目标的大前提就是对组织文化的全面了解。所谓组织文化的盘点，就是对企业现有文化的依次调查和分析。当一个企业尚处在创业阶段时，需要了解创业者的企业目标定位；如果是已经发展到一定阶段的企业，需要了解企业发展中的一些问题和员工广泛认同的理念。进行组织文化建设也先要了解自己的“文化家底”，文化盘点就是组织通过各种调查方法了解和掌握自己的文化家底的过程。

常用的一些调查方法包括：访谈法、问卷法、资料分析法、实地考察法等。调查的方式可以是自上而下、分层进行，也可以是大规模地一次性进行，这取决于企业的规模和特点。组织文化的调研，其实也是一次全体员工的总动员，因此，最好是在开展工作之前，由公司主要领导组织召开一次动员大会。在调研期间，可以采取一些辅助措施，比如，建立员工访谈室、开设员工建议专用箱等，以调动员工的积极性，增强参与意识。组织文化建设是全体员工的事情，只有员工乐于参与、献计献策，企业理念才能被更好地接受。

组织文化的调研要有针对性，内容主要围绕经营管理现状、企业发展前景、员工满意度和忠诚度、员工对企业理念的认同度几个方面。一些企业内部的资料往往能够反映出企业的文化，因此，可以对企业历史资料、各种规章制度、重要文件、内部报刊、公司人员基本情况、先进个人材料、员工奖惩条例、相关媒体报道等整理总结，以获得有用信息。为了方便工作，最好列一个清单，将资料收集完整，以便日后检阅。

组织文化设计

组织文化是一个有机的整体，它包括精神层（即理念层）、制度层和物质层。组织文化设计中最重要的是企业理念体系的设计，它决定了组织文化的整体效果，也是设计的难点所在。理念体系包括以下方面：企业愿景（或称企业理想）、企业使命（或称企业宗旨）、核心价值观（或称企业信念）、企业哲学、经营理念、管理模式、企业精神、企业道德、企业作风（或称工作作风）。企业理念是企业的灵魂，是企业持续发展的指南针。企业理念中的各个部分有着内部的逻辑性，设计时需要保持内部的一致性、系统性。企业愿景描述了企业的奋斗目标，回答了企业存在的理由；企业哲学是对企业内部动力和外部环境的哲学思考；核心价值观解释了企业的判断标准，是企业的一种集体表态；企业经营理念回答了企业持续经营的指导思想；企业精神体现了全体员工的精神风貌；企业作风和企业道德是对每一位员工的无形约束。所有内容相辅相成，构成一个完整的理念体系。企业理念是组织文化的核心，在组织文化的设计乃至整个建设中要始终抓住这个重点。其中重中之重又是企业核心价值观，因为它表明了企业倡导什么、鼓励什么、禁止什么。正是这些核心价值观统一了企业的思想、规范了员工的行为，使人们按企业的最高目标奋发努力，推动企业不断前进。

企业制度层的设计主要包括企业制度设计、企业风俗设计、员工行为规范设计，这些设计都要充分传达企业的理念。企业制度指工作制度、责任制度、特殊制度，这些制度既是企业有序运行的基础，也是塑造企业形象的关键。所谓特殊制度是指企业不同于其他企业的独特制度，它是企业管理风格的体现。企业风俗的设计也是不同于其他企业的标识之一，它是企业长期沿袭、约定俗成的典礼、仪式、习惯行为、节日、活动等。许多企业具有优秀的企业风俗。员工行为规范主要包括：仪表仪容、待人接物、岗位纪律、工作程序、素质修养等方面。好的行为规范应该具有简洁、易记、可操作、有针对性等特点。

企业物质层的设计主要是指企业标识、名称及其应用。企业名称和标识如同人的名字一样，是企业的代码，设计时要格外慎重。比如清华同方的名称来源于《诗经》的“有志者同方”，简明易记。企业标识则是企业理念、企业精神的载体，企业可以通过企业标识来传播企业理念，公众也可以通过标识来加深对企业的印象。同时，企业标识出现的次数和频度，直接影响社会公众对该企业的认知和接受程度。一个熟悉的标识可以刺激消费欲望。如果把企业理念看成企业的“神”，那么企业标识就是企业的“形”，它是直接面对客户的企业缩影，因此，在设计和使用上要特别关注。

组织文化实施

组织文化的实施阶段，实际上也是企业的一次变革，通过这种变革，把企业优良的传统发扬光大，同时，纠正一些企业存在的问题。一般来讲，组织文化的变革与实施需要有导入阶段、变革阶段、制度化阶段、评估总结阶段。

①导入阶段。主要任务是从思想上、组织上、氛围上做好组织文化变革的充分准备。在此阶段内，要建立强有力的领导体制、高效的执行机制、全方位的传播机制，让企业内部所有人认识到组织文化变革的到来。为了更好地完成这一阶段的工作，可以建立领导小组负责实施，设立组织文化建设专项基金来开展工作，在人力、物力上给予支持。

②变革阶段。这是组织文化建设工作的关键阶段。在这个阶段内，要全面开展组织文化理念层、制度层、物质层的建设，即进行由上而下的观念更新，建立健全企业的一般制度和特殊制度，形成企业风俗，做好企业物质层的设计与应用。这一阶段可谓是一个完整的企业形象塑造工程，中心任务是企业价值观的形成和员工行为规范的落实，根据社会实践经验一般至少要花一年的时间。

③制度化阶段。这是组织文化变革的巩固阶段。该阶段的主要工作是总结组织文化建设过程中的经验和教训，将成熟的做法通过制度加以固化，建立起完整的组织文化体系。这一阶段的主要任务是建立完善的组织文化制度，其中应包括组织文化考核制度、组织文化先进单位和个人表彰制度、组织文化传播制度、组织文化建设预算制度等。这一阶段常见的问题是新文化立足未稳、旧习惯卷土重来，尤其对于过去有过辉煌历史的企业，往往会固守旧习惯，这一点要求管理者做好足够的思想准备。

④评估总结阶段。这是组织文化建设阶段性的总结。在企业基本完成组织文化建设的主要工作之后，总结评估以前的工作，对今后的组织文化建设具有十分重要的作用。评估工作主要围绕事先制定的组织文化变革方案，检查组织文化变革是否达到预期的效果，是否有助于企业绩效的改善和提高。总结工作还包括对组织文化建设的反思，主要针对内外环境的变化，检查原有假设体系是否成立，具体的工作方法主要是现场考察、研讨会和座谈会等。