四大命题之三：必须正视组织生存的关键影响因素。在全新环境下，面对多元价值取向的员工，以及员工与组织的全新的关系等变化，组织管理如何发挥效用，正是核心命题之三所传递的概念：必须正视组织生存的关键影响因素：①“社会及其结构、市场、客户及技术”[1]；②组织价值观以及组织氛围。

在很大程度上，以上这两点相互依赖。如果一个组织管理的设计通常会集中体现在激励体制设计中，如果一个激励体制不能肯定组织的哪种行为是有效的，那么这种管理就无法确保或者维系组织所需要的凝聚力、合作和服从。相反，一个不能给组织带来凝聚力、服从和合作的组织管理设计也无法有效地指导组织的行动。因此，我们针对每一个组织管理设计所需要问的问题就是：这个组织管理设计能够在协调考虑组织的外部环境的前提下决定组织的行动吗？这个组织管理设计是否能使组织成员服从组织决定，从而使组织能够有效地执行决定呢？这两个根本性的问题，可以使我们很好地判断组织管理效用本身。

在今天的环境中，随着互联技术和大数据的普及，更多的员工成为知识型员工，他们对于自我的认知非常明确，对于生活有着清晰的追求和目标，过去，很多员工愿意更多地工作而不计较个人的需求，很多员工都会认为工作是生活的唯一目的，但是今天这样的情况已经非常少，人们并不会把生活和工作混为一谈，更多的是把工作和生活并列为人生的两大目标，如何处理好工作目标和生活目标之间的矛盾，是管理者需要面对的挑战。

更大的挑战是，人们已经不再局限于一个地区、一个组织来选择，他们会愿意尝试新的行业、新的组织、新的工作，以及新的生活挑战，这些都导致了“员工忠诚度下降”。面对这样的情况，一方面要求管理者理解人们自身的需求特征，同时也要求管理者有能力留住员工，提升组织的凝聚力，获得员工对于组织的认同，这是组织管理的又一个重要挑战。

组织的可持续性

四大命题之四：组织要有弹性能力。组织变革和调整在今天已经是常态，这是基于外部环境的变化以及组织成长的挑战，很多企业在成长和环境变化中所获得的成果让我们可以看出，如果不能够保持组织的弹性，组织会成为发展的瓶颈。企业组织面临着更为严峻的“可持续发展”的困难，这是因为，企业组织追求的“效率和长期适应能力”之间存在着深刻的矛盾。

事实上，企业或其他组织都面临着“追求效率和追求长期适应能力”这两者之间的一个深刻矛盾，可以把它简称为“效率与适应能力”之间的一个组织悖论或二律背反。具体来说，就是一个企业必须提高效率才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；而为了得到高效率，企业组织的结构越加趋于严谨和稳定，这时企业的效率最高，但是它的效率越高，对此时此地环境的适应越好，它对未来环境变化的适应能力就越差，它的长期适应能力也就越差。也就是说，此时此地的短期效率和对未来环境的长期适应能力之间有着一个深刻的矛盾。

组织在今天比以往任何一个时期都要面对变化，都要具备弹性能力，进行自我变革，其关键的原因是组织已经无法让自己独立存在，而不需面对变化和混乱的环境，组织不再是一个“封闭的系统”。

四大命题的新内涵

我们的问题是，许多组织已经习惯于在近似稳定均衡状态的环境里运行，可是现在却发现需要处于有限度动荡或者混沌状态中。如果情况真的是组织已经从稳定均衡的状态进入了混沌状态，那么对于组织来说，如何管理就需要用全新的方式进行思考和调整。事实上，大多数人都会承认，组织的环境无论是全球性的，还是竞争性的或者行业保护性的，其实都已经变得越来越复杂，越来越处在不可预料的变化中，我们的确应该寻找全新的模式来展开组织管理的内容，让组织管理可以配得上这个充满挑战与机遇的伟大时代。

微信的出现，身处在企业里的组织成员之间的沟通和信息传递方式也深深遭遇翻天覆地的变化。我们是否想过，从移动互联网应用开始，组织的管理模式就已经深刻的改变了。自从有了手机、笔记本电脑、黑莓、PAD、facetime、微信等硬件与软件混合起来产生的无穷应用，中层管理者们似乎处于一种随时处置公司事务的状态，而这就是

于是我们说，代替信息传达的是网络，代替见面的是快递员，我们必须要在这个时代里，更关注适合这个时代的组织，更关注这个组织的现在时模式和可能的未来模式——商业的有趣和价值也正是在于组织中的成员、组织本身和组织所形成的整个社会的成长。

很好地回答这四大命题的组织，可以让自己变得非常强大，因此可以保持在动态环境下的可持续性。无法界定清楚回答这个四个命题的组织，会跟不上时代的发展，组织管理成为企业发展的障碍和瓶颈。特别是对历史相对长、企业规模大的那些企业而言，有关这四个命题的回答更加具有挑战性，因为这样的企业更喜欢保护自己，拒绝或者侥幸地面对变化，甚至用尽办法阻碍变化。自我中心的意识浓烈，守住自己的核心能力不愿放弃和做出改变，结果只有被淘汰。

诺基亚拥有146年的历史，收购者微软只有38年的历史。38年的公司，把一家146年的公司一举就拿下了。诺基亚在1865年成立的时候，还是一家小小的公司，但是这家公司非常成功地不断转型，到了1977年的时候开始做手机，以非常创新的力量，超越手机业的老大摩托罗拉。在全球手机行业占据第一的位置整整14年。2008年拥有全球手机市场份额的40%，高居榜首。但是仅仅4年时间，这个企业就没了。为什么会没了？人们分析其失败的原因并归结为5点：①迂腐、失能的官僚组织；②只关注自己拥有的核心能力——成本能力，失去了它的生态手机链；③追求规模和速度，但是失去了顾客；④不愿意过早、很清晰地放弃自己；⑤与市场是隔离的，完全没有创新。

诺基亚拥有的核心能力是成本控制能力，但它只是不断关注自己的成本，所以失去了它的生态手机链。我以前是诺基亚的忠实粉丝，我第一次改用苹果并不是因为苹果好，而是因为我要纪念乔布斯去世，我真是太欣赏这个人，没有办法去表达，最后我就用苹果手机了。但是当我用完苹果手机之后，我知道我再也不会使用诺基亚了。其实诺基亚几乎是第一个制造智能手机的企业，第一个做触摸屏的企业，但它还是太过喜欢它的按键。最后给它生命的是E71全键盘概念，之后它就彻底死掉了。

今天我们的企业明显会有与诺基亚相同的问题，整个组织跟不上时代的步伐。往往在这个时候，最需要组织自我变革，不要怕否定自己的痛苦，不要怕放弃优势的动荡，更不要担心对原有体系的冲击，而要真正拥抱变革，真正检讨我们的措施和做法是否符合生存环境的新现实，是否能够了解有能力的个体希望释放创造力的诉求，是否与组织管理内涵的重新定义保持一致，并发展出和获得新的核心能力。问题的关键，就是如何在互联时代，诠释组织管理四大命题的全新内涵。