我们知道互联网不仅是技术与平台，更是一种思维模式和行动指南，这种转变使得企业由关注传统渠道商转向以用户、粉丝为中心的思维模式，同时身处互联网时代的企业所处竞争环境的变化比以往任何时候都要快，而这就要求企业必须具备能够快速应对这些变化的迭代思维能力。然而，无论是以用户为中心，还是对变化环境的快速适应，这一切最终都得益于员工的价值创造与创新。对于员工的要求就是更为开放、更具创新性与学习能力，以及更强的服务意识。

具有这样特质的员工，一方面表现出追求自我情感满足的特点，另一方面又呈现出渴望获得平等融洽组织关系氛围的需求；他们既具备较强的革新意识，又期待获得个人职业长期的发展。相对于以往时代的员工来说，互联时代的员工

相对于拥有这样特质的员工来说，我们可以看到员工快乐是一个极为重要的话题。从快乐论角度，员工幸福感被认为是员工对工作的认知和情感体验，其维度包括了整体工作满意度、情感满意度以及情绪体验。而从现实论角度，员工幸福感则是心理幸福感，突出强调个人价值的实现、优秀的品质以及从事有意义的活动[5]。

让我们看看两家优秀的公司是如何做的，这两家公司分别是腾讯和星巴克。腾讯为员工提供了舒适的工作环境，整体的工作氛围都突出了自由与开放。例如，在内部讨论会时，品牌经理们可以选择任何舒适的方式，甚至坐在办公桌上发表言论。而星巴克为了保证为顾客提供可期性的产品与服务，其员工需要遵守严格的工作流程与规范。它侧重塑造的是一种互相尊重、互相信任的团队精神。例如，星巴克店长与店员均统一着装。

两家企业都建立了企业大学，致力于为员工提供更好、更全面的培训及职业发展体系。腾讯学院与HP商学院合作设计了一整套员工职业发展体系，管理和专业双通道发展机制，培训体系则包括了专业培训及公开培训。星巴克则提供包括零售营运和其他部门的培训、咖啡与文化，及领导能力等课程，并根据不同岗位提供不同的发展机会。

在服务用户的同时，腾讯在人力资源管理上也一直创新性地服务自己的员工，将员工称为“内部客户”。而在星巴克内部则一直秉持“没有员工，只有合伙人”，每一个员工都被称为伙伴。

作为互联网企业的腾讯一直积极探索让员工“工作并快乐”的有效途径。首先，要让员工充满责任感与使命感，让员工能够感受到拥有共同的事业与使命，这就需要企业文化的宣贯。其次，一个好的雇主应以人为本，给予员工一个相对独立与自由的空间，使员工能够更好地激发创意并进行有效沟通。创新对于任何企业都很重要，尤其是互联网企业的产品日新月异，必须保持持续的创新才有可能保持领先。不同于腾讯，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性”——星巴克的服务是可以期待的，顾客能准确地知道将品尝到什么样的产品、享受到什么服务。按照星巴克的要求，无论在哪里，每一家门店都要一样，提供统一口味的咖啡、热情的微笑，并拥有共同的价值观。为了保证产品与服务的品质，星巴克员工的工作流程必须保持高度的标准化。星巴克着重提供能够体现公司对员工关怀的资源，营造愉快的工作氛围。只有快乐的员工才能为顾客提供更好的产品与服务，才能将快乐传递给顾客。

被员工称为小马哥Pony的腾讯CEO——马化腾是个崇尚共享、自由精神的人，并不会单纯强调“我”的价值，明白团队的意义。他曾多次说：“对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。”正是对于员工的关注，仅仅是在校招员工身上，腾讯投入的薪酬、福利、教育、培养等资源，保守估计3年已经超过10亿元。而作为一家最受尊敬企业的CEO，舒尔茨在其第一本著作《将心注入》？[6]中说道：父亲一生勤奋却一无所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒尔茨一直希望当自己能够决定局势时，创建一家让员工感到尊重和信任的企业。他认为，只有当企业有良好的价值观，秉持“员工第一、顾客第二、股东第三”的信念时，才能通过员工的服务为顾客创造一流的消费体验，最终为股东赚钱。这也就是为什么星巴克在经营状况不好的时期，舒尔茨依然不顾董事的反对坚持为员工提供医疗保险，包括临时工在内。

腾讯的人力资源管理实行“内部客户制度”，将员工视为公司的内部客户，用产品经理的思维去做HR的政策，关注用户的体验与反馈。这种“客户导向”的方式能够根据员工的不同需求制定人力资源管理政策。同样，星巴克的员工大部分也是新生代员工，他们特别看重工作的有趣性及成就感。在大部分中国人看来，做咖啡店的员工并不算是高端的职业，但星巴克采用的“合伙人”制度使所有伙伴都有一种“与有荣焉”的荣誉感。在人力资源管理设计上，星巴克在重点满足生理、安全、尊重等层面的需要后，致力于员工自我价值的实现。它向员工传递这样一种信息：只要肯努力并抓住机会，每一位员工都有更上一层楼的机会。

这两家公司的管理实践，可以让员工拥有“主人翁”的感受，可以给员工带来快乐和幸福感，而幸福感和快乐又使得员工充分发挥主人翁作用，带给企业极大的创造力和活力，并让企业在同业中脱颖而出。

组织新能力

如何打造互联时代的组织管理，最为核心的是组织能力建设。很多人都在探讨这个话题，其根本原因在于组织能力本身的确具有深刻的影响，甚至在更多的时候，是企业的领导者面对的巨大挑战，甚至一些领导者本身成为互联时代组织管理的障碍。

我花了两年时间带领一家曾经有7万多人的公司做转型，我了解到对于这个组织而言，要面对太多的不确定性和挑战，需要承接太多的信息和技术，如果不是董事会明确方向，并愿意支持我推动组织变革，我相信公司无法从困境中走出来。在过去几十年中，我为一些企业从董事长到事业单元的经理人担任过顾问，也因为做管理学教授的缘故，有很多机会涉猎到很多行业和企业。与企业领导者的密切接触与深入交流让我深切感受到，他们目前正面临着前所未有的挑战。特别是传统企业，被称为“集体焦虑”，为什么出现这样的情形，根本的原因，还是互联网时代带来的复杂性和不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。【欢迎加入罗友书社，微信：15535237487，罗辑思维，得到APP，樊登读书会，喜马拉雅系列海量书籍与您分享

在今天，信息与技术、资本与知识，出现从未有过的大融合，也出现从未有过的活力和变化，其带来的复杂性和多样性，也使得组织管理面对前所未有的挑战和压力；数字化浪潮尤其是社交网络及移动互联网上随处可见的评价及比价，也极大地增强了消费者的选择权，而资本的驱动和追逐，让很多个体，也包括组织，瞬间发生着颠覆性的改变，从而瞬间改变整个行业的命运，如何成为命运的主宰者、成为时代的弄潮儿，则需要组织具备新的能力。

变革领导者

我还清楚地记得吉米•卡特说过的一段话：“时刻记住你自己有多强大。不要忘记个人的力量能起很大的作用。牢记这个可能，改变世界，改变社区，改变家庭，改变你自己。”这段话完整地表达出我要表达的想法，领导者个人有着巨大的作用。

对于权力和领导者的探讨一直是福列特关注到问题，她认为“我们现在更认同个体的价值，管理成为更准确的功能定义，领导者逐渐地被视为这样一个人，他有能力给群体带来活力、懂得如何激励创新、使每个人知道自己的任务”[1]。为了能够更好地表达她对于领导者的定义，福列特重新定义了权力，她说“权力已经逐渐被视为一个群体的组合能力。我们通过有效联系获取力量。这意味着一些被视为领导的人，他的能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。他必须知道如何创造群体力量，而不是施加个人力量。他必须创建团队。”这些对于领导者和权力的明确的定义，使得管理者知道自己的权责是什么，也使得组织管理从个人转到了团队，在这个方面福列特做了非常详尽的论述，也正是这方面的论述让我对她肃然起敬。我引用她的一段话来证明这一点：

“最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优秀的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗。我们发现如果领导者不常发号施令，而专家不限于建议的工作，下属，包括经理和工人会对领导力做出不同反应。我们希望鼓励合作的态度，而不是服从的态度，只有当我们在为一个如此理解并定义的共同目标奋斗时，才能达到这种效果。”也许我引用得太多了，但是请大家仔细理解福列特的观点，从中可以了解领导者的职责是什么，为什么领导者这样重要。

领导者的作用不仅仅是激励，也是明确任务的手段。最重要的是，他需要让同事理解，奋斗的目标不是个人的目标，而是大家的共同目标，它产生于群体的期望和活动[2]。正是这样去理解领导者的作用，所以组织新领导力，首先表现为管理者要成为变革领导者，一个变革领导者需要打造新的领导力，能够为组织灌输全新的价值，并有足够的韧性和坚持，带领组织接受巨大的挑战。