有个故事说，从前在一个宴会上，大家酒足饭饱后就开始娱乐：舞剑的舞剑，吟诗的吟诗，再不济的也猜个酒令。有一个莽汉，除了一身蛮力气，什么都不会。轮到他了，他说，那我就给大家顶个磨盘吧。他走到院里，把几百斤重的石磨卸下来，顶在头上。虽说花了很多力气，但这有什么好看的？于是就有了这句歇后语：头顶磨盘——吃力不讨好。

这几年，你看国内的很多企业，重资产扩张，干的其实也是头顶磨盘的活。

比如在海运行业，前几年运力短缺，海运企业大幅投入固定资产；这几年需求疲软，运力大幅供过于求，行业亏损。有个海运公司，固定资产（主要是船）都奔2000亿元去了，2012年只盈利13亿元，投资回报率0.8%，大致是银行利息一半的一半，还是靠变卖资产赚的。该公司要转型，说我们不能只做船运，那是做苦力，我们要做供应链，即为货主提供海运、清关、保险、融资，甚至采购、库存管理等一揽子服务，为客户增加更多的价值。这思路没错，因为马士基等为数不多的海运公司之所以盈利，主要是得益于这样的供应链服务。可是这供应链管理怎么做呢？有员工说，我们是大公司，资金充沛，可以为客户垫资，这可是我们的优势，而且“供应链金融”正热着呢，应该做。

不过细想想，这个海运公司遇到麻烦了，就是因为固定投资太多，资金积压厉害，是重资产经营的恶果；现在进入“供应链金融”，为客户做融资，无非是在重资产经营的路上走得更远，而且是在自己不熟悉的领域。作为船运公司，你在本业上都经营不善，资产运作不良，凭什么能在别的重资产领域做得更好？要知道在这些领域，每个领域都已经有很多公司在挣扎了。

不能把做“供应链管理”误解为做“供应链”：前者是管理供应链，轻资产，核心是管理能力；后者是扩张进入具体的领域，重资产，核心是资产投入。这个海运公司要做的是管理供应链，即整合各专业公司的力量，打包提供给客户。这就如在美国的建筑行业，总包管理通过整合不同专业工种公司的力量，来完成整个工程的施工，而很多总包公司本身已没有施工力量了。当然你也知道，钱大都由总包公司赚了，而不是干苦力的建筑公司。

本土制造业具备全球优势，得益于我们在生产制造上的大量投入。但年复一年的高投入下，边际效益递减，资产回报率越来越低。极端的例子如光伏行业，整个行业基本上破产了。钢铁、煤炭、重工机械，凡是你能想到的，很少没有产能不供过于求的。发展离不开投资，但资产不能是增长的唯一驱动力。重资产走向极端的时候，麻烦也就来了。例如有个重型工程机械公司，几百亿的营业额，据说固定资产是按3000亿元的规模铺的摊子，4万亿经济刺激过后，建筑设备市场需求疲软，固定成本高企，这就成了大问题。再如振华重工，2007~2008年，固定资产几乎翻倍，净增56亿元，但在巨额折旧下，尽管如今营业额已经超过金融危机以前的水平，公司的盈利能力却不可同日而语。还有中国一重，2008年固定资产只有24亿元，到了2012年急剧上升到71.4亿元，而营收反而从102亿元减少到84亿元。中国一重已经有很多生产能力全球领先，其短板，或者说投资回报最高之处已经不是制造能力，而是管理能力，即整合不同资源，尤其是外来资源的管理能力。

那么像中国一重这样的公司，为什么还乐此不疲地向制造领域砸钱呢？我想这跟企业的舒服区不无关系。人有舒服区，企业也是。咱是生产出身，那就守着生产不放松。但别忘了，让你成功的，也会让你失败，或者说，没有什么比让你成功的更能让你失败了（nothing fails like success）。这些企业苦力做惯了，所以思路都是从做苦力出发，可忘了老祖先说的“劳心者制人，劳力者制于人”：完不成从劳力到劳心的转变，我们只能永远干头顶磨盘的苦力活，吃力不赚钱。

在北美企业看来，中国企业资金充沛，这也是能够走重资产之路的一个原因。当然北美企业不知道这钱是借的还是自有的。其实，不管是多大的企业，资金总是有限的，重资产运作者尤其如此。这些企业的普遍特点是重资产，库存高，现金短缺，就像这里提到的振华重工一样。在信贷宽松、市场资金充沛的时候，日子还可以过，一旦银根收紧，这些企业将面临重大挑战。

重资产往往跟现金短缺结伴而行

在2008年金融危机前，振华重工以爆炸式的速度发展了十几年，从注册资本只有100万美元的一个小公司，发展成年营收274亿元的大型企业（2008年），在主打产品港口机械上，全球的市场占有率据称达到80%。主业饱和，为寻求更高的增长点，振华重资产进入海工设备领域。由于金融危机，海工的营收没做起来，但资产投入运营了，高额的资产折旧没法避免，大幅度增加了公司的固定成本。金融危机前原材料价格节节攀升，出于战略考量，振华大批购进钢材，不料金融危机一来，钢材价格一路走低，库存大幅贬值，成了振华的另一个成本问题。

营收先是停滞，然后降低，产能过剩，意味着部分资产闲置。积压库存和闲置资产让振华两面受敌：一方面是资产折旧、库存贬值带来公司账面亏损，另一方面是积压了大量的资金，让公司的现金流捉襟见肘。对公司来说，亏本是慢性病，虽说时间长了也要命，但不会立即死；现金流中断是急中风，大多公司都是死在这上面。想想看，银行的到期贷款要还，供应商的货款要付，员工的工资不能拖，公司的周转资金也不能少，这些都得现金来撑。连年亏本，外行看热闹，人人都看得到，公司也有各种各样的方法做账；真正麻烦的是现金流，却是内行看门道，每个季度的报表出来，流动资金增加还是减少，是骡子是马，很难蒙混过关。这也是为什么投资界对公司的现金流那么重视。

衡量现金流的健康程度，除了公司运营产生净现金流的能力外，就是库存、短期借款和现金余额变化。如示，对振华重工来说，2008年是个分水岭，公司的短期借款从2007年的47亿元大幅飙升到138亿元，库存也从16亿元剧增到77亿元。其后面的驱动因素，除了金融危机后一些客户推迟在建项目的接收外，更多的是因为在海工设备领域的扩张，以及大批买入钢材等原材料。港口机械主要是由订单驱动，而海工设备则更多的是现货买卖，这也是振华库存在高位盘旋的一个原因。不管怎么样，库存一直比以前多积压了四五十亿元的现金，成了振华运营现金流的噩梦。

振华重工的库存、现金和短期借款趋势

把现金变为库存容易，把库存变成现金难。现金流紧张，就得贷款，截至2012年第三季度，振华的短期贷款就达到178亿元，每年的利息和不断到期的还款，注定是未来几年的头痛病。

对振华重工来说，国有资产要保值、升值，不能随便处理掉，即使是多余产能也罢；原来高价买进的钢材还得放着，因为一旦削价处理，账面亏本就更严重。母公司的压力、股民的抱怨，都使得振华谈亏色变，于是就不得不在历史的阴影下耗着，继续在连年亏损和现金流紧张中挣扎。

在企业管理上，已发生的投资属于沉冗成本。过去的决策，如果已经证明不是最佳，就不应该左右未来的决策。北美公司的做法是长痛不如短痛：积压库存尽早注销，闲置资产也应及时重置，一方面给公司急需的现金，另一方面一次巨亏后，未来的盈利前景就不再受历史影响。例如2000年网络泡沫破灭后，思科一口气注销了20多亿美元的多余库存，市场反应热烈，股价飙升近10%，因为投资人理解这是思科在壮士断臂、轻装上阵，是扭转公司经营的一大举措。对于振华来说，2012年，振华的营收已经重返金融危机以前2007年的水平，但在亏本的泥淖里越陷越深，就是因为被历史扣为了人质。