1.被误解的绩效管理

当前，绩效管理理论的研究已经比较深入了，随便问一位企业老总，他们都会表示，绩效管理是受企业欢迎的管理工具，好处多多。

绩效管理在企业的实践并不尽如人意

一个普遍的事实是，目前，没有几家企业敢宣布它们实施的绩效管理是成功的，尤其是国企。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾驭它。更糟糕的是，很多管理者已经开始怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那朵看似漂亮的花朵。

尽管各种声音都有，支持的也好，反对的也罢，绩效管理依然被企业实践着。总体的趋势表明，未来企业将对其投入更多精力，绩效管理将成为企业最重要的管理工具之一。

绩效管理之所以处于尴尬的境地，是因为企业老总的支持力度不够？绩效管理没有被广泛地认识和接受？还是因为是直线经理的执行能力不强？毫无疑问，这些都是绩效管理不能取得成功的原因。在这些原因之外，我还发现了一个通常被忽视的原因，那就是企业对绩效管理的态度过于功利了，或者说不够宽容。

企业对绩效管理态度过于功利

所谓不够宽容，就是说，企业对绩效管理的认可度不高，主要表现如下。

（1）企业往往只把绩效管理作为考核员工的工具，通过绩效考核的手段把员工分成了三六九等。

（2）企业认为，直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多的有关绩效管理的工作，他们只要把绩效考核表填好了就可以了。

（3）企业认为，绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担、无用的摆设，对此不屑一顾。

（4）企业通常只对绩效考核表的设计提出要求，不太关注绩效管理的过程。

日本学者中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论证了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax ×COSθ（其中，F代表一个人实际发挥出的能力，Fmax 代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中，我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。

绩效管理必须被热爱

美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰，否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，我们认为，绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！

绩效考核，是让员工做还是和员工一起做？很多直线经理没有正确的认识，他们认为，绩效考核是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效考核是人力资源部的事情。在为员工做绩效考核这件事情上，自己应该“给”员工点什么。比如，给员工制定苛刻的工作标准，给员工打分，将员工划分等级，处罚员工以惩戒不好的行为等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效考核当成公司赋予自己的权利，把个人的喜好掺杂到对员工的绩效考核上，使绩效考核成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。

还有一些经理持不同观点，他们认为，绩效考核是他们和员工共同探讨绩效的机会，是帮助他们和员工更好地沟通的管理平台，借助这个平台，鼓励员工积极参与绩效考核，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略，与员工一起做绩效考核。以“没有意外”作为衡量绩效考核结果准确性的重要标准，把绩效考核的结果限定在双方预想的范围内，与员工一起制订绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。

我们发现，凡是认为自己的价值在于和员工一起探讨绩效的经理都是热爱绩效管理的经理，凡是热爱绩效管理的经理，都在执行绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中获得了乐趣，而且希望做得更好。那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者，都在绩效考核中遭遇了挫折。

鉴于此，企业应在实施绩效管理的过程中，着手培养直线经理对绩效管理的感情，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究和分享绩效管理。

绩效管理的目的是让员工得到优秀的业绩

著名管理学家、畅销书作家肯•布兰查德（KenBlanchard）在谈到绩效管理时，举了自己教学的事例。

我在大学教学的10年里，有时会与其他老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就告诉学生期末考试的题目。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将得到‘A’。”我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：

（1）明确目标后，制订作业计划。

（2）在不断反馈的基础上完成每天的训练。

（3）当所有的作业完成后，进行业绩评估。

肯•布兰查德先生用生动的教学案例，为我们描述了一个有效的绩效管理系统，以及经理在这个系统扮演的角色。

在他看来，所有的绩效管理工作都是为了让员工获得最好的成绩，即得到“A”。经理扮演的角色不仅是管理者，还是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。

为什么一定要强制分布？既然有标准，就要严格依照标准执行，绩效管理的目的不是为了减少优秀员工的数量或限制比例，而是让他们明确目标和标准，然后努力得到优秀的业绩。然而，在企业里，如果不进行强制分布就会出现人情分、轮流坐庄等有悖绩效考核原则的问题，所有的问题又指向管理人员不负责任。管理人员要专业，要领导并帮助员工持续改进，以达到全部员工获得优秀业绩的理想目标。