从一开始，Oilco的知识分享计划就与业务动因联系起来了，所以不同区域或单位的人协作会直接影响业务成果。要产生这种联系，在得到批准前，知识网络必须展示一个明确的有领导支持的商业案例，然后必须创建一套在全球或区域层面服务于业务的可交付成果。

这两条原则对Oilco知识分享的性质和特征有深远的影响。为什么网络成员应该在知识网络上投入时间？业务调整提供了明确的理由，并最终形成更集中的“有目的协作”，他们还支持纵向连接和横向结合不同的孤立的业务单位与领域。

Oilco建立和保持有效的知识网络的方法较少关注找到合适的技术，而更多地关注指导人们改变他们彼此关联、工作任务关联的方式，并采用新的行为，例如：

主动从专家或同事那里寻找答案或解决方案；

摆脱“不是这里发明的”观念；

积极分享诀窍；

将知识分享视为做生意的方式。

然后改变网络门户网站模板，以反映或实现这些行为。

把人和治理联系起来

通过以业务为中心的网络系统地把人联系起来，成了Oilco知识分享战略的主要动力。网络包括具体知识领域的从业者，例如工程师、地质学家和钻井工人。网络得到了社交技术的支持，如讨论论坛和维基。该网络系统由网络负责人领导，他会向网络赞助者报告。网络使员工能够打破人为的障碍，建立信任，参与对话和其他协作活动，从而改进工作业绩。网络成员可以通过分享自己的经验表现出专业的自豪感，并帮助他人减轻风险、影响决策和加强安全，以及提高整体运营效率。

针对网络的每个方面制定的一套具体规则使知识网络更加稳定。创建治理框架是持续的过程，需要与Oilco的员工和领导层定期互动，以确保这些治理（如下所示）得到采纳。

通过测量对已解决问题的影响来衡量业务价值的方法。

建立网络并提供一个关于任命领导和网络启动方法的商业案例。

通过一系列的成熟阶段不断发展网络的方法。

关于在网络中管理知识的协议，包括讨论、内容、专业知识、工作组和维基文章的指导。

在《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中，吉姆•柯林斯（Jim Collins）确定的因素之一是“无情纪律”（relentless discipline）在取得突破性成果中的贡献（Collins,2001）。守纪和系统的治理方法带来了一致的结果，还有一个支持协作并对全球用户都有意义的整体系统，这些都是由Oilco负责知识分享的KM团队通过治理所取得的效果。

明确清晰的领导带来知识网络的增长

Oilco于2004年年末开始其最重要的知识网络推动，由经验丰富的咨询顾问组成的KM团队直接与高层领导合作，创建并实施雄心勃勃的基于治理的知识分享模型和战略。由于有执行领导层的支持，前几个知识网络能够在2005年年初启动，这一举措代表着分散在全球的孤立业务部门和领域之间的协作拉开序幕。

到第2年，网络的数量已经增长到接近60；到第3年，大约80个网络在运行。为了创造最大的影响力和最大的价值，所有网络都是全球性的。进入计划的第8年，网络数量已经增加到大约150个，成员占了全体知识工作者的绝大多数。员工通常拥有多个网络，每个成员平均拥有3到4个网络，这在很大程度上归功于每个网络的外观和功能的一致性。这种一致性触发的系统分享和获取，形成了公司保留最有知识人员的关键知识并使它为人所用的策略基础，并且寻找和再利用知识成为焦点。这大大提高了员工的生产力。

这时，知识分享在Oilco得到了上层的广泛推动，随着知识分享融入公司的文化和DNA，各级管理人员都开始支持和宣传知识网络并提升知识分享的重要性。例如，在一次Oilco员工意见调查中，知识分享的增长效果在员工满意度调查中位列第二，然而即便如此，当制订战略和计划开始时，大多数员工很可能还不认识“知识分享”和“知识网络”这些术语。

建设可持续性

一旦每个网络启动了，KM支持团队就通过辅导、技术解决方案、在网络上分享最佳实践来提供指导和支持。在KM团队的指导下，Oilco为网络开发了一个流程，每个网络可利用这个流程对照预定的成功因素自评。知识网络的领导与网络专家定期举行会议，详细地评估网络的运行状况和业务影响。这些会议是强制性的，每个网络每年至少举办一次。在会上讨论解决方案，以提高网络对标准成功因素的贡献。随着时间的推移，内部基准与其他网络的竞争成为关键成功因素，这个评估过程连同网络门户网站有效性的审计以及网络商业案例和KPI的分析，明显提高了网络的持续成功。

讨论和经验教训学习

Oilco KM方法的核心要素是通过协作门户把人联系起来，这样他们就可以讨论和分享最佳实践与得到的经验教训。因为在Oilco大约50%的全球劳动力把英语作为第二或第三语言，英语门户网站就成了“伟大的均衡器”，而员工往往觉得在门户网站上进行书面沟通比在电话里讨论更舒服。协作门户帮助全世界面临类似问题的技术专家从同行那里寻求知识和他们的专长，从而做出更快、更明智的决定。

由KM核心团队管理和监督的网络门户网站，也让更新和经验更少的员工能够从全球主题专家那里挖掘深厚的专业知识。他们可以寻求澄清、意见、想法和验证解决问题的方法，并将这些作为全球公司的一部分来实施和运营。员工没有与相应的知识网络“商议”就独自从事复杂的工作任务，是不被允许的。

随着越来越多的网络成员认识到了全球协作的积极结果，所有知识网络每年讨论线程的累计数量超过了几千个，所有门户每月的点击量也飙升到200多万次。

提倡再利用

随着讨论的发展，Oilco在扩大从经验教训中获得的影响方面也很有成就。KM核心团队开发了一种独特的技术，通过这项技术，网络管理者能够把来自他们门户的单个讨论线程，与其他网络分享（不用复制线程），同时保持一个线程中答复的完整性和自由流动。讨论线程通常由网络成员发起，以寻求对运营问题的帮助和建议。这个功能大大扩展了潜在解决方案的数量和在全球的应用范围。平均而言，与相关网络分享的讨论收到的答复是在单个网络内收到答复的两倍多。

讨论分享工具得到了广泛应用，大大增加了从经验教训中获得的价值，同时可使职能和业务流影响决策。网络成员可以利用门户点对点地解决问题，或通过高级从业者和主题专家指导的讨论广泛地学习；也可以搜索或浏览结构化的现有知识和经验教训库。这不仅减少了知识工作者之间的分散程度，还通过在公共网络提问的需求增进了组织间的信任。

整合：关闭的讨论和企业维基

随着网络内讨论的蓬勃发展，一个二阶问题出现了：“对于讨论线程中收集的所有非结构化知识，我们该怎么办？”双管齐下的解决方案包括关闭的讨论和创建企业范围内的维基，这些都由独特的技术和流程实现。

核心KM团队认识到：在线讨论的知识不应该留在网络门户上任其老化，许多讨论包含了详细的分析和背景信息，它们代表了有经验的网络成员的广泛知识体系。KM团队研究了那些已成功得出结论的讨论，并制定了流程和政策，鼓励网络管理者正式“关闭”那些讨论。这些关闭的讨论变成了可搜索的文档，并添加到知识网络的内容库供成员再利用，因此形成了一个宝贵、巨大和可搜索的知识资产库。下一步是通过开发企业维基，链接这些内容。

Oilco的员工对维基的概念并不陌生，他们会在此获取知识网络上的见解和智慧。企业维基发出了一条重要的信息，这对Oilco是一个且是唯一一个提供背景及百科知识的地方。为了使企业进一步了解维基，核心KM团队创建了一套高端的电脑培训模块。团队还与担任维基版主的业务人员定期会面，以确保他们了解最新的维基治理标准。