指标体系其实是承诺管理：其一是拿到一个好承诺，作为绩效统计的基准；其二是确保实现这个承诺，统计实际的绩效。做精、做细、做到位都是围绕这两点来进行的。比如海尔的“倒逼法”，就是以客户需求为绩效目标，一级逼着一级给出承诺，兑现承诺。不管是逼着对方给承诺，还是逼着对方兑现承诺，这都不是件很“和谐”的事，容易伤感情，超出很多人的舒服区。

在责任体系不完善的企业，人浮于事，不愿做出承诺；事浮于人，承诺了也不兑现。一团和气，也是一团糨糊。我后来发现，在有些民营企业，特别是那些规模较小的企业，员工长期生活在同一社区，大家抬头不见低头见，“一团和气”，承诺管理也是一团糟，运营水平自然也不高。

相反，在那些指标驱动、干劲儿十足的企业，比如以前的通用电气、后来的华为，围绕指标的承诺管理是员工的基本功课。这些企业之所以能比竞争对手做得好，很重要的一点是它们都重视指标，重视承诺，把一件件的事做精、做细、做到位。作为本土企业的两面旗帜，海尔和华为都是典型的指标驱动企业。当然在这样的企业工作并不会舒服。通用电气、英特尔的文化非常富有侵略性，华为的完成绩效就上，完不成绩效就下，也不是人人都能忍受的。但是，企业要做得好，做得与众不同，往往就得做些看上去不流行、不和谐的事儿来。对于职业人来说，你要么是找个“一团和气”的企业养老，但要面临经营不善而丢掉饭碗的风险；要么是找个让你时时受到挑战，但经营业绩好，职业发展更有前途的地方。钱多、活少、离家近的活儿，没有。

但是，指标体系做到极点，就成了下面要说的“孔雀效应”，物极必反，需要提防。

指标管理要避免“孔雀效应”

曾经在《哈佛商业评论》上看到一篇文章，说雌孔雀择偶时，会以雄孔雀的尾巴大小为标准：尾巴越大，表明雄孔雀越健康，越有优势。这样，大尾巴的基因得到保护，一代代传下去。刚开始的时候，这是优胜劣汰；很多代以后，这种单向选择给优胜者也带来了问题：尾巴越来越大，需要营养和维护，而且“尾大不掉”，行动慢，更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段，孔雀的数量就下降。这就是“孔雀效应”。

在公司里，孔雀效应同样随处可见。例如重视KPI，其初衷是好的。KPI越好，公司绩效越好，能够做出好的KPI的人得到晋升也就顺理成章。但以KPI绩效作为单向选择，KPI就成了“孔雀的尾巴”，制造出越来越多的数字专家。这些人大部分时间不是在干活，而是在玩数字。玩熟了，知道怎么对付了，到处就是“手术很成功，病人却死了”的现象。例如美国的金融业，银行在亏本，高管们的KPI都挺好，千百万的奖金照拿。做到极致，就是炒账本，做假账，走上了不归路，安然、世通就是例子。

管理层如此，操作层也不例外。例如，为达到年复一年的降本目标，有些采购经理就睁只眼，闭只眼，听任供应商报个高价，然后逐年降价。结果这些人每年都达到了降本目标，奖金照拿，产品却贵得卖不掉。有些深陷“红海”的公司为了驱使不断地降价，要求每个季度都得降价。上有政策，下有对策：本来年初就能拿到的降价，为了“每个季度”都有得降，采购就分作几个季度来拿，心甘情愿地让供应商多赚几个季度的钱，结果反倒是皆大欢喜。KPI对员工行为的副作用可见一斑。这就如狗生来是要咬狼的，没有KPI的时候，它是见狼就咬；如果给它定下指标，说每周都得咬一个狼，下次来了三只狼的时候反倒得想想了：万一把这些狼都咬光了，以后的指标可怎么完成呢？

大多美国公司的成功离不开KPI。但这KPI越养越久，就成了“孔雀尾巴”，除了扭曲了员工的行为，还得花很多时间维护，到最后就成了为KPI而KPI，有时候连KPI是什么都不知道了。我曾经在一个会议上，一位总监做汇报，说仓库的绩效不达标，目标为98%，现在只达到96%，而且最近3个月呈下降趋势。这总监搬出一堆的幻灯片，说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划，这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后，老板开口了：98%的啥是目标？总监诺诺，张口结舌。这老兄是财务出身，数字游戏远胜干活能力，可老板是干活出身，别想给他的眼睛里揉沙子。结局你八成能猜得到：没过几个月，这老兄就丢了饭碗。

KPI做到极点，就成了美国一些上市公司的怪现状。成绩不是你取得了多少成绩，而是你取得的是不是你说过要取得的。低了是高估冒算，自然不行；高了也不行。你还想藏着掖着怎么着，难道就不知道，华尔街的那帮精英最不喜欢的就是惊奇，哪怕是惊喜都被视作欺上瞒下，罪不可赦。结果这些公司成天算计的不是如何开发最好的产品，交出最好的绩效成绩单，而是自圆其说，让自己的实际数字与预测完全匹配，这与那些孔雀精心维护自己的大尾巴有什么区别？这些公司大多难逃灭亡的命运，也就不足为奇了。

看到这里，大家是不是有点灰心丧气？满篇讲的是指标和绩效考核有多么重要，但真的讲究起来还有这么多的问题。且慢，让我再给大家讲个故事。

一个富翁看到一个乞丐躺在沙滩上晒太阳，就建议乞丐干点活，挣点钱。乞丐问有钱干什么？富翁说，有钱可以买条船，出海打鱼；赚了更多的钱，买更多的船，打更多的鱼，赚更多的钱，就这样成了富翁。乞丐问，那成了富翁后干什么？富翁说，躺在沙滩上晒太阳呗。乞丐答曰：我这不就是已经在晒太阳了嘛。我想大家都为乞丐的智慧而击节叹息，但轮到自己头上，我想没几个人愿意像乞丐那样做吧。你知道，同样是晒太阳，却是两种不同的境界啊。

有些白手起家的企业家对绩效管理和流程有种天然的排斥，认为这些都是条条框框，约束企业的创新和及时响应，还振振有词，说索尼什么的就是被绩效管理害死的。我想说的是，那些见诸报端的大企业，是因为绩效考核走过头而死，可以说是撑死的，但这不是很多本土企业的问题。我们的问题是绩效考核太少、规范化的做法太少，缺乏计划性，系统地造成混乱和低效，面临的是饿死的风险。有趣的是，人们看到的大都是撑死的，因为那都是些全球性的大公司，是大众关注的焦点。其实，更多的企业是饿死的，只不过因为还没成长为大公司，从来没有进入大家的视线罢了。

所以说，饿死的概率要远大于撑死的概率。企业跟人一样，总免不了一死。你是选择饿死呢，还是选择撑死？或者说，你想作为乞丐，还是作为富翁躺在沙滩上晒太阳？对于众多的本土企业来说，饿死的风险远超撑死，特别是在快速发展后，规模上去了，管理却没跟上的情况下。动辄几千、几万人的公司，连基本的绩效统计都没有，有多少库存都不知道，花了多少钱也不知道。组织分工不清，计划职能薄弱，企业习惯性地处于混乱状态，注定成本做不下来，速度做不上去，竞争力缺失。

这就是为什么要导入基本的规范做法，先得从计划体系和绩效管理体系做起。可以马上打天下，但没法马上治天下。打天下是行动导向，兵来将挡，水来土掩，见招拆招，计划赶不上变化；治天下就得更加规范，虽然说不能丧失锐意开拓之心，但守成也占很大的比例，需要兼顾稳定和效率，切忌随意“量一下、剪两下”，进三步、退两步。