深究的提问策略，可以看作追问式提问更为深入的升级版，可以为更透彻的剖析提供帮助。不过在深究时，你不必仅仅将兴趣限制在讨论一直持续的那条主线上。深究时要寻找的信息，可能是讨论或资料当中并没有提供任何线索的话题。当你面对可能不实的传言、有所防备的态度、半真半假的陈述、有违常理的疑点、有意误导的回答、已过世专家的研究资料，以及其他可能发生的情境，你需要做的就是深究。

还记得那位拒绝别人指正的经理吗？他在提出的问题当中隐含了自己的答案，当同事试图告诉他他的想法有误的时候，他就会与之争辩，不愿服输。有大约两年的时间，我都在目睹他的所有工作。两年中，我从来没有见过他对什么话题进行深究式的提问。即便他对出现在他面前的信息有异议，他也只是一句“跟这没关系”或者“你说的不对”，然后对这些争议置之不理。拒绝深究，开始让他变得目光短浅。

后来，他的业务部门经营不善，但不幸的是，他竟然被提升到一个更加重要的岗位上，让我不禁担心他会毁了另一部分业务。果然，他的工作成绩不太让人满意。

在深究之时，提问者可能抱有非常复杂的意图和目的。一位管理者把深究放在第一位，而不是提出简单的追问式问题，原因就在于，他试图将讨论从直截了当的问询，转变成富有深度的调查和研究。

最适于深究的问题

开始深究吧

下面的问题列表，代表了深究开始时，你可以按照自己的需求设置的提问形式。它们从类型上来说，已经基本可以满足大多数情境了。深究的过程远远要比追问漫长。例如，在一次商务会面中，一份参考材料来源于已过世专家的成果，你需要做的不仅是同时请教活着的专家，还要详细地了解为什么对方首先选择引用已过世专家的材料，思考这份材料到底有着怎样的重要性和参考价值。

在连续的一系列追问之后，深究的效果也会随之慢慢地显现。这个提问过程是不间断的。提问方向可以随时改变，如果管理者认为回答者的回答开始含混不清，他可以随时打断这种连续性，重新设问和深究。

我们还有没有其他的资料可以进行比对？

你知道哪里还有补充材料吗？具体是通过什么方式？这种方式的说法又是什么？

为什么特别选择了这位专家的研究结论？

还有谁也引用了这位专家的结论？

为什么？

你说的这些具体指的是什么？

我们还有没有其他需要注意的地方？

还有吗？你有没有一个需要注意的事项的列表？

具体来说，我们应该关注什么？为什么？

关于这件事，还有没有其他的地方让你们睡不好觉？（这是我的一个年长上司的习惯性问题，同时也是非常有效的问题。这个问题他会有很多版本，他用来引出很多在“正规”讨论中无法涉及的话题。）

你有多大的把握？

我们不能不考虑的因素有哪些？为什么？

何时需要做出深究

违背基本常识

之前曾列举了这样一个例子，一项业务的收入在6个月之内由零迅速增长到4 000万元。这种现象，按照我一位老同事的话说就是“完全违背万有引力定律”。常识告诉我们，如此迅速增长的可能性是非常小的，几乎接近于不可能。如果在没有一手调查的情况下出现了这样的增长业绩，那么你最好着手调查一番，关注它发生的真正原因。

例：你为什么预测世界上每个人都会买一件这样的产品？

例：那天风确实刮得很大，但怎么可能会让楼里的咖啡洒掉，而且还洒得整个服务器上都是？

例：德莱昂先生，你怎么知道你发现了不老泉水的配方？你有什么证据？有没有其他人试用了？最后结果如何？你说他们现在太小不能回答，指的是什么意思？[6]

提及已过世或联系不到的专家

来自已过世专家的资料，需要对其有效性存疑，因此应该深究是否能使用更好的参考资料。如果某一专家的结论成果对于目前的商务决策至关重要，但它已经有一段时间没有更新，超出了你决策可参考的时间范围，那么最好去深究能否转向其他的专家或途径去寻求答案。

例：对于这一理论，除了亚当•斯密，我们还可以参考其他人吗？

例：世界上这个领域唯一的专家身居南极洲，那我们还有没有其他的办法？

例：没错，监狱不是个适合开会的好地方，但如果再等一年，对我们来说太久了，对于有些人来说几乎等不起了，不是吗？

例：你从谁那里得到的情报？花了多少钱？你向别人打听要价了吗？他们都有哪些人，都给多少钱？

当回答者一直无视追问的问题，故意回答其他的问题

如果发生了这种情况，要从追问模式立刻转变到深究模式。回答者做出这样的回答，背后可能有一定的原因。但是当你转变到深究时，一定记住，不要在问题中夹杂你个人的主观判断。你可能对问题背后的行为有一种猜测，并假想问题的关键所在，但事实上可能并不是这个原因。保持客观，直到你掌握了需要的各种事实，真相才能呼之欲出。做到这一点，在提问过程中是非常重要的。

使用直接的提问方式是不错的选择，这会节省很多时间。并且，直接问题对于更深入的提问也有好处，它能防止对方继续误解问题，避免在错误的回答方向上越走越远。

还有一点我还要提醒大家。为了深究，你可以转变你的风格，从一个为他人着想的、和蔼可亲的管理者，变成一个更有对抗性的、控制导向的管理者。对方对自己的回答方式其实心中有数，所以你必须让他明白自己需要最真实的答案。政治家、外交家可以运用迷惑他人的表达方式，对于企业管理者来说，没有这个必要。

不要顺着对方的回答，眼睁睁地看着他离议题越来越远。精于这种把戏的人，常会用一个偏题的答案作为诱饵，而且很可能这个偏题的内容恰恰是提问者非常感兴趣的事情。我见过很多管理者因此上钩，好几个小时之后，他们才发现没有得到自己想问的东西。

我曾目睹一位区域销售经理与销售副总裁的对话。这位经理来到了总部，参加一场会议，他来这里的目的是解释数十万账目出现的问题。

副总裁：艾尔，能不能再解释一下那些数字的问题？

区域经理：你也觉得很头痛是吧？你知道吗，关于辛普森公司的事更让我头痛。他们是我们在全国最大的客户，昨天刚刚接到消息，他们要取消跟我们的协议。我们不能给他们更多的优惠方案吗？

副总裁这时候不知道该如何转换到刚才提问的主题上去。很容易理解，辛普森是一个非常重要的客户，占到全国销量的20%。即使他已经察觉到对方在有意转换话题，但是因为这件事同样也可能造成账目上的巨大问题，所以他无法拒绝对这个问题的关注。所以这位副总裁可能只好选择盲从对方的问题了。毕竟对每天一起工作的人发难很困难，如果这个人是你认识了很多年的老伙伴，就更没办法开口询问真相了。

后来，年度审计报告终于揭露了这其中的财会违规事实。事情以区域管理层的调换收尾，而副总裁也受到了严厉的警告。

因此，建议在面对对方使用故意偏题的策略时，不要受其干扰，锁定你的问题焦点，坦率而直接地进行深究。

例：你明白我的问题吗？

例：你为什么不回答我问的这个问题呢？

例：你说的这些，跟我刚才问的有什么关系？

例：你能说一下刚才我问的是什么问题吗？

例：我要怎么解释，你才能明白我想问的东西呢？

例：我的问题里面，哪个地方你还没有理解清楚？

例：是，这也是我关注的一个方面。但是，我想知道你到底花了多少钱？

例：如果时间允许，我们再专门讨论这个问题。现在我们先回到我刚才的问题上来。你的回答是什么？

例：为什么不能好好回答我的这个问题呢？

当答案不够完整

这一点，同样也可能起因于回答者不想直接回答问题。例如，我就曾在有总裁参会的场合中碰到过这种情况，因为回答者知道会议时间有限，所以他避开了回答太多的细节。

例：嗯，看到房间又变干净了，我很满意。但是我还是想知道整件事的前因后果，当时老鼠是怎么进到这间干净的房间的？

例：你列举的数据的确展现了我们生产的水槽具有很高的质量水准，但是我还需要你回答更加细化的东西——我们所有的水槽质量有没有统一的标准？它们的废品率是多少？以这个废品率，我们在市场上的竞争地位还能保持多长时间？你们是否做了相关的调查？接下来有没有保持和提升质量的计划？谁为这个计划的实施负责？

这些问题背后其实有一个真实的案例。一位产品经理将这一问题巧妙地躲闪过去，以致其后数年这个问题都没有被他的上司重视。

这款产品，有将近一半在产品生产线上报废，但由于产品指向高端市场，销售利润极高，所以没有人注意过这个问题，没有人提过关于废品率的议题。这种情况持续到竞争加剧之后，问题的核心开始慢慢凸显出来。虽然这家企业最终解决了问题，改善了产品生产线，但是却为数年来的疏忽付出了高昂的代价。

例：我知道大家都很喜欢这个广告推广策略，但是我想知道消费者对这个广告怎么看？市场调研的结果是怎样的？你们深入真正的消费者群体进行调查了吗？

如果管理者的语调在此问句后面上扬，很有可能会带来更多开放式回答。

信息前后矛盾，发生事实性错误

我见过的一位总裁，在处理自相矛盾的信息时有一套很有效的解决办法。他会首先阐明自相矛盾之处。因为并非所有的事实性错误都来源于同一个人，所以将它们同时罗列下来，就使得问题昭然若揭。这些信息通常来源于几个不同的材料，而这种方式让被质询者更好地理解矛盾所在。

例：乔，昨天你的团队给我的消息是项目能准时完成,但是现在你又告诉我有可能推迟。能不能给我们解释一下？

例：对这个问题的解释本来只有3个，怎么现在又增加到了11个？

例：到底像你所说的，鸭子是自己跑到复印机里面的,还是像威尔森说的，是有人故意把它放进去的？到底是哪一个？

不相关的答案

当答案跟问题不太相关，就到了深究的时候了。在这里再一次提醒你，不要为了讨论某个话题而给对方设下圈套和陷阱，而是要让对方知道，他讲的东西跟问题没有关系。

例：对，因为干旱，树上的叶子都落下来了，可是我们的销售怎么也像这些树叶似的“嗖”一下就落下来了？

例：这条鲱鱼本身是什么颜色的不重要，重要的是，鲱鱼是怎么进到这批颜料里面的？

模棱两可的答案

模棱两可的答案一般会用一些有多重含义的表达方式，这让回答者可以适时选择时机站在一方或者另一方立场上。说话绕圈子、故意说得模糊不清、企图蒙混过关、拖延不决……有这些特点的表达，都是需要进行深究的信号。在这种情况下，用直接问题打破僵局，可能是最为可行的办法。

例：我们都已经清楚土豆含有多种营养成分，并且知道鸡肉脂肪十分美味。但是，你能不能说说，当土豆在鸡肉脂肪里炸透之后，有多少营养流失了呢？

例：虽然很有必要制定一项基本的规章制度，你说我们需要将每次讨论的决定书面化也非常有道理，但是我们现在需要的是一个具体的建议，那就是怎么提出这个申请。现在你手中有哪些数据？还需要做哪些研究？做完这些最快需要多久？都有谁参与？你现在觉得还没办法着手实施的原因是什么？

缺乏支撑答案论点的事实和证据

例：这1 000家商场具体在哪儿选址呢？

例：为什么我们提交美国食品及药物管理局（FDA）的数据申请被拒绝了？

例：关于这个项目，我们应该了解却还没了解的有哪些方面？

答案反映回答者的期望

当你的问题引出的答案，包含很多类似“我们希望如此”“但愿这样”“这种迹象让我们很受鼓舞”的表达，可以考虑使用深究。如果不想让说这些话的人最后变成本•富兰克林（Ben Franklin）总结的那样：“以希望为生的人，将死于禁食。”那么问清楚他们的希望所在是十分必要的。

例：对于你所说的“希望”，能不能详细描述一下？

例：你有没有什么数据，能证明你的那些愿望能够实现？

例：你对你期望的这个结果有多大的信心？有哪些东西现在可以支持这份信心？谁提供了这些资料？他们对于项目的兴趣和专长都集中在哪些方面？

频繁使用夸张的描述

例：你刚才回答说，我们两三天就能找到上百万的订单，那么在年底之前，你对于客户数量的预测具体是多少？

例：虽然你说这种新药会颠覆世界对于药物的认识，但是具体来说，它会怎么改变世界？

无懈可击的回答

当对问题的回答呈现封闭的状态，看起来好像已经不存在任何潜在的问题、不用再对议题有任何困扰，这个时候，建议你使用深究的策略。

例：这个项目当中，还有没有什么地方让你夜不能寐？

例：如果在一些方面出了问题怎么办？我们应该怎么解释？

例：我知道，以现有的技术手段，我们的化肥几乎不会散发出气味，但是，如果发生了气味泄露的事故会怎么样？我们需要疏散出多大的范围保证人员安全？

例：虽然你说几乎没有这个可能，但是我们到底有没有进入监视区的机会？那样做的话会发生什么？执法部门会给我一个调查表，然后再审问我吗？

例：你对这项预测有多大的把握？你愿意赌上你的年终奖吗？

面对“没有正确选择”的回答

在个别情况下，特别是当企业需要对相关负责人进行问责的时候，常常会抛出一个选择，供管理者进行甄别。有时候，管理者仅仅有两个答案可以选择，但这两个答案都不是他想要的。

有这样一个案例情境，一位客服代表从他的一位非常重要客户那里得到了一条产品投诉反馈。但是客服代表想极力避免任何关于产品质量上的指责，所以他让客户经理向客户转达产品出现问题的两个可能原因。

“要么就是安装的时候把电线错插在电话插孔里了，要么就是客户把配件插到直流线路里了。”显然，客户经理没办法接受任何一个选择，还是需要向他深究产品发生故障的根本原因。

例：还有没有其他的可能？不要告诉我没有其他可能了。

例：以前有因为这些原因发生过问题吗？有过多少次？

例：在什么情况下我们需要对这几个选择加以考虑？

例：大头针、子弹确实能刺破气球，但是你觉得气球在7 000多米的高空爆炸，也会是同样的原因吗？

尚未触及问题实质

当答案中列举出的各种原因仅仅局限在对问题表面的回答，回答者所下的结论尚缺乏有力的证据，那么这个时候同样需要深究。在这种情况下，我见过的最好的深究方式就是，首先阐述回答者在回答中已经确认的部分，然后就那些还没有充分证据的、没有被完全证实的部分，做出深究和考证。

例：你的回答很有道理，每年8月，那个地方的草就会因为干旱变成灰色。但是你有没有证据证明我们的化肥不是导致草叶干枯的原因之一？

例：任何时候都会有人斑秃，但很少有所有人同时斑秃的情况。我们的产品让1 000多人在两天之内秃顶了，所以是不是产品里面有什么成分不对？

直觉

相信你的直觉。直觉可能并不会把你引到一个具体的问题上，或者让你一下子看到议题的重点，但是当你感到不确定、充满疑虑或者仅仅有种好奇的时候，直觉可以帮助你找到一些更有价值、更为深入的提问线索。

在打算对你不甚满意的答案进行追问时，考虑深究的策略至关重要。