任何一张反思之后得出的清单，或者是在系统化放弃评估过程中所进行的更为深入全面的分析，都将指引企业去发现那些值得给予优先关注的特定领域。这些就是上文所提到的推动式优先性，它们包括：

•识别明日的吃饭产品或业务和爆冷产品或业务。所谓吃饭产品或业务指的是那些能够给公司带来经常性正收益的产品或业务。所谓爆冷产品或业务就是德鲁克所称的“灰姑娘”，是那些具有一些隐藏着的尚不为人所知的潜能的产品或业务。

•针对“后天”的产品，做出必要的努力，使之能够替代明天的吃饭产品。

•识别重要的新知识和新分销渠道。

•减少高额的支持性费用、高额的控制费用以及各种浪费。

究竟哪一个才是需要提供帮助的候选对象，这一点是显而易见的，它们是那些需要足够的资源来充分利用一个已经明确存在的潜能的业务。比如说韦尔奇所认定的那些已经占据了行业领导者地位的、能够带来盈利的通用电气业务。而哪一个是需要放弃的候选对象，也是很容易识别的，它们包括了这样一类业务类型，即其所有的投入都主要是为了满足管理层的自我需求，是一些没有得到充分论证的特定行业，是一些毫无必要的勉强维持的运营，是一些几乎可以毫不费力地消除掉的浪费，当然，也包括那些昨天的吃饭产品。最后，但凡是增量收购的费用超过了可能的回报的一半，那么就需要开始严肃认真地考虑是否应该放弃这一业务了。

德鲁克倾其一生之观察，提出了放弃的概念，他指出了以下三种情况，其中“最正确的行动都是直截了当的放弃”。

（1）如果一个产品、服务、流程等，只有“没几年好日子可以过了”。

（2）如果保留这一业务的唯一理由是这一业务“已经全部冲销掉了”。

（3）如果为了维持住一个已经开始走下坡路的老产品，而阻碍或者忽视了一个新产品的发展。

放弃的判断标准

德鲁克并没有给我们提供任何关于放弃的判断标准，因为在他看来，这些标准几乎是不可穷尽的。不过，他还是给我们提供了不少线索。例如，德鲁克建议我们，在决策过程中，要仔细考量那些他所称的“边界条件”。它们包括了关于意向目标的具体描述、保底目标，以及保证组织持续生存和发展所必需满足的条件。由此可以断定，所谓的边界条件就是制定关于放弃的判断标准的参考。

德鲁克还指出，预算这一被大家广泛采用的管理工具，提供了一个对现有状况进行评估和分析的平台。因此，在做预算的时候，应该结合其他量化和非量化衡量及控制工具，一起来确定需要放弃的业务对象。

放弃策略的执行

当然，放弃某项业务的计划要最终完成，还需要许多要素，包括具体目标、人才储备以及完成整个执行过程所需要投入的工具、金钱、信息和其他资源，还不能忽视为了到达某些确定的阶段所需要设定的明确的截止日期。德鲁克指出，关于放弃策略，“如何放弃”的重要性一点也不亚于“放弃什么”。

当然，放弃并不是不需要付出代价的。例如，韦尔奇在决定放弃一些通用电气的业务、抛弃那些表现不佳的业务、并购全新的业务时，就需要决定如何来处理多达十多万的员工。但是，韦尔奇所推行的整个放弃过程，最终使得留下来的员工，公司的客户和股东，以及最重要的利益相关者，即整个社会，都有所获益。之所以说整个社会也会从中获益，是因为，如果公司继续将员工和管理者保留在那些劳动生产率不高的业务中的话，那么整个社会就会因此而受到损失，而如果能够将这些有价值的资源投入一个组织中最有可能发展的机会中去的话，那么整个社会也能从中获益。

[1] 此处英文原书上的书名为：Managing by Results，疑有误，应为Managing for Results。此书中文版已由机械工业出版社出版。

供应学派创新的神秘之处

彼得•德鲁克在深入思考的基础上概括说，任何一个商业组织有且只有两个基本职能，即创新和营销。对创新进行了更加审慎的检视之后，他认为创新本身还可以进一步分为两类。一类是需求学派的创新，创新者对于他试图解决的客户面临的问题有一个明确的目标。也就是说，创新是应需求而生的。另一类是供应学派的创新，创新者在未曾预料的情况下，误打误撞地发掘了一些机会。

“供应学派”是经济学领域的术语，它的来源可以回溯到18世纪法国商人和经济学家让•巴普蒂斯特•萨伊。但是，真正将这一概念解释清楚的则是约翰•梅纳德•凯恩斯。世人皆知的凯恩斯经济学理论，用一句话来概括，就是“供应创造了属于它自己的需求”。 从创新角度来看，这句话意味着，人们开始意识到某些事物的存在、价值和用途，而这一意识又帮助了创新的产生。

10年之前，我曾经在中国西南地区做过一场以营销为主题的演讲会。我当时想用一种在中国尚不为人知的陌生产品，让与会者惊讶一下。我从手提箱中取出了那个产品，高举过头顶。在我尚未开口之前，尽管与会的50多个人没人能够讲流利的英语，但几乎所有人都立马喊了出来：“哦，是橡皮泥啊！”

这一产品最早出现在大众眼前，还是在大约70年前的第二次世界大战初期。橡胶这种对于战争来说至关重要的资源，来自太平洋西南群岛上生长的橡胶树，而那个地区当时大多都被日本人统治。几乎绝望了的美国开始推出一个大规模的计划，致力于发展合成橡胶。当然，如果这一努力能够产生正面结果的话，那么这一次就算是需求学派的创新。但是橡皮泥的例子并非如此。

当时，通用电气公司有一名工程师，正在试图发明合成橡胶，该工程师将硼酸和硅油混合在一起，其合成物并不能满足原先的需求，但却表现出一些不寻常的特性。被摔到地上的时候，这种材料会高高地弹起，弹得甚至比原先摔下去的地方更高。而且，它还不易渗透、不会腐烂。同时，它还很柔软，可塑性很强。甚至在拉伸时拉出比自身长度长好几倍时，都不会拉断。最后，一旦有什么东西压在它上面，就会留下印迹。唯一的问题是，尽管它拥有如此多的特性，它始终缺少其中一个特性。显然，它并不能就此取代敌人掌控的小岛上的工厂制造出来的橡胶。

几年之后，一个名叫彼得•霍奇森的人参加了一次宴会，在这次宴会上，这种古怪的原材料成为众人玩乐的主角。他亲眼看到一群大人兴高采烈地玩耍，很喜欢这种材料的独有特性。霍奇森开始四处打听这种产品究竟来自何方，其所有权归谁。通用电气将该产品的使用权出售给了霍奇森，后者将之命名为“橡皮泥”。全世界的大众很快熟悉了这款产品，霍奇森因此也赚了个盆满钵满。

因此，供应学派的创新主要基于那些不曾预料的结果，正如这个橡皮泥故事所揭示的那样。但是，真正能够带来不同结果的，其实是要看你究竟如何来对待这些不曾预料的结果；要看你究竟如何努力去推广，赢得声名，并最终发财。正是由于战争这种特殊时期所造成的集中式需求，在战后又缺乏更严格、更合乎逻辑的分析，通用电气公司并没有能够充分利用这一发现所推动的创新。在此，我并不是想说通用电气应该进入玩具行业，我想说的是通用电气也许可以找到一条更契合自身、能利用好这一不曾预料的创新的道路。彼得•霍奇森只是参加宴会的一名嘉宾而已，但是只有他抓住了这一潜在的机会，并最终创造出了一款全新的产品。他去参加宴会，初衷并不是为了要目睹这一产品特性的演示，或者去了解这款产品的存在。他当时也没有立马判断说，他可以创造出一款具有很高盈利能力的全球闻名的玩具。但是，随后他充分利用了分析和调查手段，最终使得这一创新得以变成现实，取得了如此巨大的成就。要记住的是：正是那些拥有足够能力来利用好这些创新机会的人，最终彻底拒绝了众多来自供应学派的潜在创新。你最好时刻谨记，千万别再让同样的情况发生了。

无论你的部门是负责销售、人力资源、财务还是其他业务，是否曾经也犯下过类似的错误呢？任何一类不曾预料的结果，其实都源自于企业内部，在企业内部发展成熟，但是，人们总是不能好好地利用这种供应学派的创新，相反，却喜欢草率地忽视它，或者干脆拒绝它。

案例：供应学派的创新大师

我在中多次提到过企业家乔•科斯曼，他的产业和财富完全应该归功于创新，而且几乎全都是供应学派的创新。就以科斯曼的“蚂蚁农场”为例子好了。在科斯曼之前，还从来没有人听说过“蚂蚁农场”，但事实上这款产品早在20世纪初就已经出现在市场上了。所谓的“蚂蚁农场”，说白了就是一个由木头和玻璃搭成的蚂蚁窝，附有详尽的指导手册，告诉你应该如何选择土壤，如何让蚂蚁搭窝，如何透过玻璃来观察蚂蚁的日常生活。当然，因为这个玩意是由玻璃制成的，因此对于儿童来说，可能会有一定的危险。大家都建议，在孩子们观察蚂蚁时，需要有大人或者老师在旁边看管。显然，大家没有将它视为一种玩具，而更多地将它视为一种教学辅助工具。当时，每年这些蚂蚁窝的销量也就几千个而已。

科斯曼看到了这款教学工具，他了解到，从19世纪90年代开始，建筑材料业就已经开始发生了翻天覆地的变化。如果蚂蚁窝能够用透明塑料来搭建，那么就能够彻底避免在没有大人看管情况下孩子们观察蚂蚁可能遇到的风险。那样的话，这种蚂蚁窝就不再只是一种教学工具了，而成了一种教学玩具，让所有孩子都能够拥有，并在家中使用。用全新的塑料材料来取代过去的木头和玻璃材料，这种创新的做法显然是基于公司的研发能力，而因为原材料的替代则可能带来一些预想不到的结果。科斯曼为了提升这款产品对大家的吸引力，进行了大胆的创新，并且做了如下一些改进：

•将该产品重新命名为“蚂蚁农场”。

•因为采用了相对更为廉价的原材料和更为简单的制造方式，因此相应降低了产品的定价。

•给每一款售出的产品都提供“产品保证书”，客户可以将这份保证书返回给科斯曼，后者则确保给客户递送25只蚂蚁来启用农场。

•将该产品重新定位为玩具，开拓全新的分销渠道。

这一创新带来的结果是非常出彩的。科斯曼向市场推出了上百万个蚂蚁农场，迅速成就了他在全国的声名。他甚至还将一个蚂蚁农场推销到了白宫里去，送到了卡罗琳•肯尼迪的手中。

下面是科斯曼利用供应学派创新的另一个例子。当时有一家制造潜水设备的公司决定开发一款潜水玩具。他们在一个潜水头盔上将一个人偶和一只带有一截水管的塑料球连到了一起。小孩子可以挤压这个塑料球，向潜水头盔中送入空气，然后那个人偶就会马上浮到水面上来。问题是用塑料来制作那只球显然是错误的。挤压10次之后，塑料球就会破裂，然后整个玩具就变成了一堆垃圾。科斯曼只花了几百美元就买下了这种玩具的专利权和生产设备。

许多人可能只会简单地想到用橡皮球来替代塑料球，然后就万事大吉了。但是，科斯曼觉得，这样的话，这个玩具本身就会在客户那里留下不怎么好的名声，因此他找来当地一家大学的化学教授，想问问他，是否能找到一种无害的化学合成材料，用来制造一个可以在水下移动的人偶。那个教授回答说：“没问题，你就用小苏打粒好了。”

科斯曼彻底扔掉了潜水头盔、水管和塑料球，在潜水人偶的脚上安装了一个橡胶制成的潜水蹼，然后在原先水管连接的地方插入了一个小苏打粒。他的这款新产品在水下来去自如，他还为它起了一个有趣的新名字叫“蛙人小冒失鬼”。科斯曼的这款潜水蹼产品售出了好几十万件。但是，没过多久，他又注意到了一个以前不曾预料的结果：这个在水下游来游去的小蛙人竟然能够吸引到鱼类。很快，他又向市场推出了另一款新产品，迅速畅销全球，那就是所谓的“渔夫乔的鱼饵”。