15.问一个愚蠢的问题，我会不会被认为愚蠢

如果你害怕某个问题显得太愚蠢，那请想一下，如果你闭嘴不问，那么你就会越来越愚蠢了——这是迟早的事。提高提问技巧，唯一的途径就是勤于使用问题。其实很多时候，其他人也在心里嘀咕和你差不多的疑问，只不过他们没敢说出来罢了。

我的一位前同事是一位经理，曾经任职于政府部门。他有一个习惯，就是经常在讲话中讲些缩略词。大多数时候，这些缩略词都是大家熟悉的，很好理解。但也会有一些缩略词让大家无法理解，不知所云。

一天下午，在老板和其他同事都参加的会议中，我又发现他在用一些缩略词，其中有一个，我实在不懂是什么意思。所以这一次，我决定做个愚蠢的人。

前同事：我们按照计划，需要提高产品价格。我们必须要在竞争对手行动之前，把这个信息提前告知客户。然后，只能OTE了。

我以前从没听过这种表达，所以一开始我以为其他人都知道这个缩略词的意思。不过我实在没法不想这个词。我就想，反正我也被炒过一次鱿鱼了（如果你还能记起前面内容的话），也没什么好怕的。问问看吧！

愚蠢的我：OTE是什么意思？

老板：啊！对，OTE什么意思？

前同事：顺其自然（Overtaken by Events）。

我从这里学到了三件事：第一件事，我老板也不知道这个词是什么意思，但是他怕丢脸，不好意思问；第二件事，我知道问这个问题没让我变得愚蠢，至少没有比提问之前更愚蠢；第三件事，我学到了一个英文短语的简洁表达方式，在日后的公务中也可以应用，节省时间。

愚蠢的问题常被忽视，你，值得去问。

16.未被提出的问题：已经知道了答案，还有必要去问吗

对于很多人来说，知道了答案，那些该去问的问题也不能就此放弃。这么说的原因是多方面的，比较常见的原因如下：

你思考的结果可能不够准确；

其他人可能还需要听一听答案；

在参与者需要勇气的时候，你的提问是给予其“表达正确立场”的机会，尤其在你的问题很难回答时，提问的意义便更为重要；

提出一个显而易见的问题，可能会帮助发现另一个不明显但实际非常关键的问题。

我曾见过的最搞笑的一个例子是，一位管理者经常会提出一个问题，然后紧接着，又解释说他自己已经知道答案了。

有时候，当他把答案说出来时，大家会发现他说得不完全对。不过他是个说一不二的人，在他的众多手下面前，他不会承认自己是错的。即便员工和他争执起来，他也会坚持说自己是正确的。我对他的了解仅限于此。

其实在这种情况下，管理者需要意识到，其他人也有下结论并坚持自我的权利，在已经说出的结果面前，其他人也需要自己判断它的准确性。问一个问题，目的是帮助个人和团队分析事实并引导他们得出结论，这不失为加强组织凝聚力、实践管理责任的一种好方式，它还能避免个人专权的风格带来的决策风险。

在很多组织中，年轻员工都非常需要被给予做决策的机会，并利用这些不可多得的机会培养能力，增强自信心。他们需要通过各种促进思考的活动来提升自我决策的技能。在这个时候，给他们抛出问题，让他们直面难题，也是辅助他们成长的方法。把提问当成一种管理技巧，或许能使员工发生意想不到的蜕变。

管理者在问问题之前，并不需要知道确切答案；即使他们知道了答案，问出来，也还是非常有价值的。

管理者觉得显而易见的事情，并不一定是其他人眼中显而易见的事情。要想证实一件事情，唯一的办法就是将它提出来。如果你和别人想的不同，那么就要好好想一下，为什么同在一个团队，大家会出现理解上的偏差。

一个老练成熟、经验丰富的律师往往会避免询问关于目击者的问题，除非他知道真相是什么。但毕竟，法律的反诘问技巧（cross-examination practices）并不一定是好的商业管理技巧。

17.其他人会问的（经验丰富的领导也会问的）

如果你心中有问题，而且你也非常确信这个问题亟待回答，那么还是问出来吧！除非你能读心，否则永远都不可能知道其他人是否也有同样的疑惑，或者他们有没有想过去提出类似的问题。

对于初级或中层的管理者来说，他们有时候会非常在意自己所处的职权等级。他们从上级那里听到的很多问题，对他们来说都是很好的学习案例，有助于提问技能的提升。然而，我听到很多中层的管理干部认为自己还没什么资格去问这些给人设绊的问题。

他们会解释说，因为他们的老板身居高位，所以才有资格问“这种问题”。那么，这种“老板”问题是否可以由你来问呢？我觉得你可以思考一下：对于企业来说，早一点还是迟一点搞清楚这个问题，是不是一件至关重要的事情？

如果答案是肯定的，它确实是需要尽早解决但一直被忽略的问题，那么为什么你非要等别人问呢？而且，你也要明白一点，那就是可能你的老板永远也不会发现这个问题，所以你的那些理由显然站不住脚了。

诚然，提问者的可靠性是一个需要考虑的重要方面。尤其在一些需要员工学会遵从上司的企业，比如老板是位战功赫赫的退伍军人，或者整个企业的文化是勤勤恳恳、低调做事，等等。威望较低的年轻管理者不得不跳过那些敏感话题，以及可能让回答者难堪的问题。

然而，考虑问题本身，如果它真的很重要，在被你问出口之后，会对你和别人造成什么影响吗？如果你的问题在诸如会议之类的公共场合未被采纳，甚至未被重视，那么考虑更私人的沟通方式——电话，或者面对面谈话。邮件、社交软件的沟通可能会引起误解，如果可以的话，根据情况选择更好的方式。

随着时间的流逝、阅历的增长，人们总会往上走，承担更多责任，拥有更大影响力，也会更有领导风范。根据我的经验，很多时候，人们的升迁都是他们提出问题的直接结果。好的答案固然重要，但在这之前要有一个好问题来引导。而能问一个绝佳问题的人，必然需要学习如何更好地提问。

一位就职于某高科技企业的开发实验室的研发专家经常被请到经营总结会、年度预算会以及很多管理层组织的讨论会中。他认为老是被邀请去听一些跟自己本职工作关联不大的管理层会议，有点浪费自己做研究的时间。不过，接下来你会看到，正是这种用人方式，给企业管理带来了非常好的效果。

由于并非专职管理者，这位专家的观点非常不拘一格，有时提出的问题得让人沉思好久。渐渐地，这让他变成了企业管理过程中不可缺少的一个角色，尽管他也没有什么想要参与管理的意思。不过，他所问的问题全部是他能问到的最一针见血的问题。所以，从不担心让谁难堪，也不怕自己说什么会带来严重后果，他只管去想当前议题中最让他有欲望说两句的地方。这么肆意妄为并不会给他带来任何损失。因为越早在管理会议中抓住被遗漏的焦点，以及像他的口头禅那样“找到引起争论的傻瓜”，他才能越早回到自己的实验室，继续手头的工作。他似乎也不在乎是否会因为言辞激烈而被炒鱿鱼，因为工作了这么多年，他都已到了开始领退休金的年纪了。这么一来，最直接的一个结果就是，大家在每次会议前都假定他会参加，这让大家如履薄冰，在会前做很多准备工作。

其他人可能会问，也可能不会问。如果现在需要提问，那么请大胆问。时机不合适，可以推迟提问，但没有一种时机可以让你将重要问题无限期延迟。

最终，每个人都从会议中受益。管理层的整体受益，表现在会上展现了足量的信息。每个参与者的受益在于，他们做了足够的功课，不用担心因准备不足而带来的尴尬。

所以至少在这个例子中，大家实际上在依靠一个“外人”提问，因为这个组织当中有一位 “外人”。