饭店工程费用、消耗、设备的细化管理，从组织、实施上一般应做好以下几个方面的工作。

1．强化工作责任制，渗透制度化管理

餐饮、客房、工程是饭店的三个主要业务部门，其间的操作与管理要素有各自不同的特点。饭店的整体管理很难实现工程费用、消耗、设备的细化管理要达到的理想的效果，必须强化责任制，以国家设备管理规程为前提，参照饭店自身的实际状况，制定切实可行的操作指标、操作规程、岗位职责、交接班规则、考勤考核、资料图表记录管理等一系列规章制度。在其制约下，发挥员工的长处，调动员工的积极性。要以制度化管理为原则，以情感管理作为与员工交流的纽带，千斤重担众人挑。

2．掌握生产环节，制定设备维护保养规划

根据质监、安管、供电等部门年度检验、检测、培训的日程安排，全面系统地掌握各个生产环节，详细分析设备性能，综合制定设备大、中、小修和维护保养、清洗防腐规划，避峰趋谷，合理安排。坚持员工、班组、部门定时、定期巡查制度，把发现的问题和各部位报修项目及时排除在萌芽状态。设备维修要有超前意识，力求把大、中修变为小修，把小修变为保养，把花大钱变为花小钱，把花小钱变为不花钱。工程岗位不能太辛苦，今天抢修这里，明天抢修那里，无法实施正常的计划；岗位上到处是水、油、灰，没有一个舒适的操作空间，工作难以达到最佳效果。设备管理必须通过各种方式确保系统在完好、安全、低耗、高效中运转，杜绝恶性循环。

3．把好原材料购买、保管、领用关

部件材料要购置质量信得过产品，禁止假冒伪劣，尤其是电器材料。如一只优质13瓦3U节能灯泡市场价为13元，一只劣质13瓦3U节能灯泡市场价只有8元，而前者可用5000多小时，后者仅用几百小时甚至几天就坏了。

原料购买除确保质量，还要保证所购原料与报销凭证数量相符。烟煤是原料消耗的重中之重，如能严格控制质量、价格、数量、品种、进货渠道、进料方式、库存量，其中的收益是很可观的。

按设备维修、保养与生产运转的实际情况，针对物料自身的性能、特点，结合市场价格波动因素，购置的难易程度，配备合理的库存量，建立、健全严格的领用制度。

4．做足“水”的文章，设备永葆青春

锅炉给水、中央空调运转用水必须使用软化水，总硬度不得超过0.035毫克／升，锅炉排污依据炉水总碱指标从严掌握，其他水质指标也应符合规定。 生活热水、空调热水温度高限控制在65℃，低限根据气温、客情及时调整，夏季冷冻水温度稳定在8℃～10℃。

5．修旧利废，挖潜增效

设置废品回收库，对平时换、剩的零部件及原材料逐一登记回收，利用闲余时间对有复修价值的部分进行复修，入库备用。对有利用价值的原材料入库领用。平时的修、补、配、造首先从废旧和回收材料中挑选，对一些低精度、要求不高的阀门、配件使用复修件。对制冷机组、发电机组撤换的机油经沉淀过滤后作为一般转动设备的润滑剂使用。

6．环环扣紧，多渠道截流

工程费用、消耗与设备管理要达到一定的细化程度，必须注重全方位、全过程的管理，环环扣紧，多渠道截流。如：及时消除跑、冒、滴、漏；减少锅炉、交换器等换热设备的热损失；减少系统能量损失；变一些常转设备为间断运转，减少电耗与磨损；清洗设备应避免使用化学方式；合理使用中央空调的回风；定时清理锅炉烟管、风机滤网等的积灰；锅炉烟煤入炉前水分、搭配要达到要求；尽量减低锅炉煤渣含碳量；水处理交换剂的再生方式选择逆流再生；正确调节锅炉总压与各用汽部位蒸汽压力；严格管理和使用易耗品、水电配件材料等等。

【思考题

饭店工程费用、消耗、设备的细化管理，包括哪些主要内容？细化管理如何通过全面质量管理体系组织实施？

酒店工程设备的全因素管理

日本人在设备综合工程学领域创造了TPM制，也就是全员生产维修制。TPM制把设备管理的内涵提高到全效率、全系统、全员以及5S（管理、整顿、清洁、清扫和素养）的水平。

酒店工程设备的全因素管理是在TPM制的基础上，全方位、全过程，综合比较考虑到影响酒店工程设备管理的所有环节和所有因素，衡量得失，有所取舍，才能做出周密决策。其管理的总目标是利用酒店全系统工程设备为酒店经营创造最高效益，尽可能降低设备的购置、安装、改造、运行、能耗、维修、保养等综合成本，而又能为顾客提供与酒店档次相称的舒适服务。

全因素管理是人性化的管理：一方面，它以相对较低的成本达到满足顾客在安全、环境、舒适、审美等方面的要求；另一方面，它要让管理者的精神和灵魂渗透到设备管理的全过程中去，灵活机动地达到管理的总目标。

全因素管理从某种意义上讲也是全成本管理，它把酒店工程设备内部因素和外部因素影响所发生的所有成本进行综合预算，然后做出准确的决策。

全因素管理理念体现在如下几个方面：

1．潜在的安全因素丝毫不能忽视

酒店设备的使用和操作者不仅仅是酒店的工程技术人员，更多的时候是顾客和服务员，设备在非专业人员使用的时候更容易发生意料不到的安全事故。因此，酒店设备管理必须缜密地考虑到非专业人员使用时的万无一失，这也是酒店的最佳效益所在。

2．酒店设备的定位

酒店设备并不是越豪华越高技术越好，而应当与酒店的客源、定位、档次相匹配，必须全面估算设备管理所有环节发生的全部成本，突出酒店独特的风格和文化品位。

3．设备管理的中心

设备管理的中心是人而不是设备。要注重设备的人性化（个性化、家居化、使用安全方便）和文化内涵（格调、美观、装饰性）、设备管理过程人性化。

4．设备购置的原则

设备的购置不只是考虑设备的质量和寿命，还应考虑设备的性能价格比、技术改造的可能性、与原有设备的配套、能耗成本、维持成本、对环境的影响、可能出现的意外事故以及采取措施预防是否可以完全避免事故的发生。

5．方便客人，珍惜员工的劳动

设备管理的范畴不能局限于设备本身，也不仅仅是影响设备管理的外部社会因素，必须首先考虑客人准确、安全、方便地操作使用，也要顾及服务员清洁时省时省力，这在设备购置、安装、改造时尤其要慎重。如某四星级酒店，浴缸水龙头豪华新潮，可是上喷淋开关怎么也找不到，最后找来该酒店工程部人员，原来上喷淋开关就是浴缸水龙头出水口，不经专门指点客人根本找不到喷淋开关在哪儿。

6．设备的报废原则

设备的报废不一定要等到设备的寿命终结，也不刻意延长设备的寿命而不计算其经济性。设备除了超过使用年限报废以外，如果存在严重事故隐患，维修费用昂贵，技术过时、达不到酒店服务水准；或者与新设备、新技术相比能耗维持费用过大，都应该考虑改造或报废，否则得不偿失。比如国内有些酒店，特别是实行计划经济传统办法管理的国有酒店，没有设备提前报废的观念，设备修到不能动了才能报废，甚至认为能修则修的工程部经理才是好经理。

7．养护与清洁的重要性

养护与清洁是设备管理的基础，因为唯有如此才能大大延长设备的使用寿命。大型设备延长一年寿命就能节省成千上万元的费用。预防维修、技改维修、保养维修、定期润滑与清洁，正是发挥设备管理中“人”的因素，也是达到工程设备管理总目标最经济、最有效的途径。比如中央空调定期的保养、清洁、除垢、除青苔，成本不大，工时也不多，但是可以大幅提高空调的能效比，延长其使用寿命。有的酒店为了节省成本，减少工资开支，工程部只留下极少几个抢修人员，对设备根本没有保养制度，更谈不上清洁和润滑，其结果是维修人员变成灭火队，酒店陷入维修成本越来越大、没钱更新改造的恶性循环。

8．人力资源配置

几乎所有关于酒店工程设备管理的书本都要求必须有一支素质优良、掌握先进设备维修技术的队伍。此话虽不差，但脱离实际。因为现代社会发展，分工越来越细，高素质高技术人才待遇要求越来越高。酒店工程设备管理绝大部分的工作时间和精力是设备养护和保养维修，这些工作并没有要求每个维修人员都必须有高精的技术水平，而更重要的是要求他们品质优良，责任心强，吃苦耐劳，一岗多能，有不同层次的技术人员加上能够发挥这支队伍最大效能的管理人才。特殊需要高精专业技术的设备维修可以委托外部力量。否则，高待遇聘用的高精尖人才不能满负荷工作或者高才低用，对酒店是浪费，对社会资源也是一种浪费。

9．设备管理制度化

全因素管理言易行难，要真正综合比较影响设备管理的全部因素，设备的每一个数据、每一个配件、每一项维修保养，都必须有据可查。为此，全因素管理必然是细微化、档案化、数据化、表格化、信息化、制度化的管理。

【思考题

酒店工程设备的全因素管理理念包括哪些内涵？用全因素管理理念剖析本酒店的工程设备管理状况。

工程管理的走动式和数量化

上海一家五星级大酒店工程部关经理把工程部的管理工作归结到“降低能耗”和“优质服务”这八个字上，并认为只有紧紧抓住了走动式与数量化这两个要素，才能切切实实地提出“降低能耗”、“优质服务”的方案和措施。

也许，这与关经理具有十多年海运漂泊的经历有关。他喜欢流动，十分崇尚走动式管理这一模式。海运生涯最重要的手段是计算，时时刻刻要计算气流、风速、浪高和经纬度，养成了他对数量化的兴趣，并把它移植到日常管理工作中去，很有实效。

关经理每天一般都是早上7点30分到酒店，然后顺着他脑子里的“航海图”进行巡视：从大堂一二楼汇海餐厅—29层机房（这里是空调、配电等设备重点要地）—26层行政楼（是重要客人下榻之处）—6层商务中心、电话总机房—5层（平台上有泳池、机房等）。这些地方均为工程部的战略要地，他能获得最新的第一手资料，便于在部门晨会中与员工沟通，并向大家布置一天的工作。

10点～11点，是他第二次出巡的时段，重点是B3层的各动力机房，接着是各个餐厅、厨房的运行状况；第三次巡视一般安排在晚餐前后，方向就是酒店的各个工作区域，并具有一定的机动性。在巡视过程中，他充分调动自身感觉器官的功能，去感受灯光、温度、湿度、空气流动感以及背景音乐等：通过嗅觉去感受盥洗室是否有异味、餐厅是否有油烟味；听一听各种电器设备是否有故障声；用手去触摸玻璃立面是否有缺口、墙面是否有裂缝等。这样他就能及时把握酒店各种设施在运行中的“脉搏”，从而提出“对症下药”的检修和保养的方案。

关经理把整个酒店形成一个数字化的图像，并深深地印在脑子里。该酒店是一幢超高层的大楼，有多少设备、多少供排水管道，有多少个阀门和通风口以及所有电线、管道的走向，他心中都清清楚楚，尤其是有多少客房、炉灶和卫生设施等，因为这些都是消耗能源的重要区域。

在关经理的脑子里还堆满着酒店与工程部有关的各种数据，诸如现在酒店每月平均耗能量应控制在：电65万度，水2.7万吨，煤气1.5万立方米；如折算为日耗量即是：用电2万度，用水900吨，锅炉房蒸汽冬天日耗油量为3吨等。每天有报表，超过了就要去了解，去检查问题。他认为用数量化来显示工作是最有说服力的，也是最能说明问题的。而且数量化的管理一定要与走动式的管理相结合，才能相辅相成。走动式就是调查，就能了解最鲜活的情况；数量化就是研究，通过各种数据的对比才能看出问题。

【思考题

如何从实务运作中理解走动式和数量化是酒店工程管理的两个要素？