通过一系列的命令，“领导下属”描述了你作为老板的职责。如果你创立了自己的公司，你就是老板，因为你的公司已经起步了。然而，大多数老板的工作都是别人给的。

随着领导事业的发展，你可能会发现每次升职都有越来越多的人管你叫老板。最终，你的直接下属会监督他们自己的下属。随着你的职责和工作范围的扩大，你的管理范围也在扩大。最后，在等级制度中你可能会领导数百甚至数千人。不断扩大的责任为你提供了发挥重大影响力的机会。你的员工会成为你完成任务的强有力武器。

老板有很多种：好老板，坏老板，以及介于两者之间的老板；有放任自流的老板，也有监工似的老板；有些老板只关心下一次的晋升，而有些老板为了保住目前的职位，除了处处设防，什么都不做。

作为老板，可以根据你的个性、培训、经验、从前任老板那里学到的教训与上级（比如首席执行官、董事会）的指示，以及你所处的大环境来制定领导下属的风格和策略。不过最终是通过你做出的决策来抉择你将成为什么类型的老板。

员工会追随你。在理想的世界里，你要精心挑选你的团队，确保他们拥有技能和态度，从而使你的工作令人满意。他们明白公司的重要事项，认真对待任务，提供新的想法，保持充沛的精力，甚至在工作过程中即使是吃力不讨好但必要的工作也欣然接受。然而，很少有老板会遇到如此完美的下属。在任何现有的组织中，你至少继承了团队的一部分以及遗留的文化。你要面对现实，积极处理。

当你领导下属时，你的元领导的一个目标是鼓励沟通，建立和发展你的团队以充分发挥他们的潜力。作为一名元领导者，可能会问：我如何才能将我们正在做的工作联系起来并加以利用，使其对我的利益相关者来说最富有成效、最令人满意？我如何帮助团队的每个成员取得成功（考虑到每个人的独特能力），然后我们一起取得成功？我如何支持我的下属，提供适当的独立性，在必要时进行干预，并允许他们在合理的范围内犯错误？我怎样才能最有效地激励他们的工作效率，并在出现问题时给予他们支持？

你的工作是向你的下属证明你重视并欣赏他们所做的工作，无论是个人还是集体。因此你鼓励他们每个人，重视并欣赏他们一起做的事情以及团队每个成员的独特贡献。因为在一起完成任务时会有更大的满足感和成功感，所以你们会完成更多的工作。你塑造了你的团队。

埃里克•麦克纳尔蒂担任过许多管理职位。其中一个职位是在一个较大的组织中领导一个内部创意服务小组。他刚上任时，由于要在较短的时间内提出更多的产品创意而面临持续的压力，士气低落。下属们不得不把工作时间花在内部客户身上，而内部客户反过来又会因为维护公司的低成本而得到奖励。考虑到大型组织的管理费用，内部的费用高于与埃里克团队相竞争的外部自由职业者的费用，要在这场比赛中获胜是很困难的。

这个团队在公司内部几乎没有得到认可。获得荣誉的是他们的客户，因为该组织奖励带来收入和利润的行为，而不是奖励创收之际的附属品。

该部门的生存取决于为客户提供高质量的工作，而这一目标需要吸引和留住有才华的设计师。这些设计师是大单位中不起眼但又很关键的组成部分。当埃里克的一名最富有创造力和生产力的下属，在一次令人沮丧的客户会面后扬言要辞职时，他的心情糟糕透顶。如果埃里克不能勾勒出一个令人信服的愿景，为下属重新规划形势，让客户满意，那么他们很快就得开始寻找新工作了。

埃里克本可以向上级抱怨，争取更多的内部认可。然而他知道，任何这样的认可都是被迫的，对他的团队不会有太大帮助。在这种情况下，公司内部有明确的等级制度：创收业务部门在上层，支持部门在下面，这种情况不太可能发生改变。因为埃里克对上级领导的选择权有限，他必须用他所拥有的资源和想法来领导下属。他采取了双管齐下的方法来提高追随者的士气和积极性。

首先，他拿出一小笔预算，让团队提交作品参加外部设计大赛。他的团队将与外部自由职业者、广告公司和设计公司竞争。他们只参加以成绩为评判标准的比赛。这为参加竞赛提供了坚实的商业理由。

这样做有很多好处：他的员工和他们的工作受到了同行的评判，不受公司政治的影响，而且当他们获胜的时候（他们已经赢了好几次），团队会感到胜利的欣喜。获胜对设计师的职业生涯也有好处；让他们的作品参赛表明埃里克关心他们的下一步发展，无论是在公司内还是在其他地方。与此同时，他们的内部客户（他们的同事）也可以分享这一荣耀。它为团队赢得了亟须的信任，该信誉帮助建立了超出计费时间和期限的关系。为此，组织内部对他们的看法有所不同。

他的新方法的是一个非正统但耐人寻味的尝试，目的是改变团队的思维模式，建立成员的自信。埃里克引入了角色扮演的比喻——表演者的工作总是很出色，但却没有获得最高的报酬。小组谈到了仅仅从做好的工作中就能获得满足感。他们讨论了手工艺的重要性。他们分享了被合作者高度评价是多么令人高兴的事。他们开始建立自信，这种自信基于他们知道自己有多优秀，而不是基于他们在公司通报中获得了多少荣誉。

当这个团队探索这个想法的时候，演员布莱恩•丹内利出现了，成为他们都喜欢的某个角色。原来，丹内利是百老汇戏剧《推销员之死》的主角。埃里克决定带员工从波士顿到纽约去看演出。他还写信给丹内利，解释了他的目的，征询丹内利演出结束后能否与他的员工见面。值得高兴的是，这位演员同意了。

“对整个团队来说，这是伟大的一天，”埃里克回忆道，“我决定让公司为这一天的假期出资，但每个人都要自己支付看演出的门票钱，并承担去纽约的客车租金。丹内利在剧中扮演威利•洛曼，他演得很出色。每个人都被他的表演感动了。和他一起在后台待上几分钟对每个人来说都是一件幸事。虽然他表演完已感到筋疲力尽，但却分享了关于表演的独到见解。”

埃里克说：“它把我们凝聚成一个团队，发自内心的满足感变得鲜活起来。它巩固了我们团队的文化，使我们成为一个重视彼此贡献的集体。这次旅行也有点儿像非法冒险，因为我没有得到官方批准。这给了我‘老板的信誉’，让我成为一个敢于支持员工的人。”

让他的团队的设计作品参加比赛，带下属去看百老汇的演出，这不仅仅是用权威领导下属的例子，也证明了埃里克的元领导能力。他利用有限的权力帮助团队对他们所做的事情形成一种新的态度。因此他们在彼此和公司之间达成了新的平衡。工作效率随着工作满意度的提高而提高，团队成员（包括老板）重视并关心彼此。

领导下属时遇到的最麻烦的事是下属故意捣乱、言谈不恰当、工作效率低下或行为不端。一旦发生这样的事，你作为老板最终是要承担责任的。你在自己的职权范围内工作，遵循程序和合同协议，包括通知、文件和申诉程序。

经过全面公正的审查后，你合理地决定终止与此人的雇佣关系。记住，评判你的标准不仅仅是一个员工的表现。你的所有其他员工都在关注你的反应，老板和同事也一样。你是公正而明智的，还是轻率和易怒的？你是否及时、清晰地意识到问题的存在？你对一名员工的行为如何影响了你与他人的关系？看到麻烦制造者离去，他们是松了一口气，还是觉得自己更脆弱，想知道自己是否会成为下一个离去的人？记住，要展示你的性格、价值观，以及你如何应对这种情况的优先权。

在形势好的时候，你和下属相处时会透露出很多信息。在形势糟糕的时候也一样，此时，你需要更多关注你的行为。你做的每件事都会影响下属的士气和工作效率。

在向下领导员工时，你的言行会影响下属，为下属的行为、关系和结果定下基调。人们会注意到你做了什么，怎么迟到的。然后，他们以微妙和显著的方式模仿这些行为。同样，你制定的政策、程序和协议是由你的下属执行的。如果它们是清晰的、协作的、透明的，其他人在执行的过程中就会复制这些品质，每个人都能更好地协同工作。活动符合规定的目标。如果策略、过程和协议不清楚、存在冲突或不明确，那么你的下属传递的信息也是如此。不管是好是坏，这种“阴影效应”都会影响整个组织。

创建协作环境的第一步是在你的内部以及领导同行之间设定协作的基调。协同工作的开放性不断增加，为互动、政策和协议提供信息。作为元领导者，你说到做到。联通力成为组织内和组织间交易的期望，这种期望扩展到与客户的关系中。

在中，我们提到了西南航空公司高管们设定的合作和支持的基调。这种态度一直延伸到空乘人员和登机口工作人员，并渗透到乘客的体验中。西南航空的日常工作和解决问题的表现都是由这些行为和政策决定的。没有哪家航空公司的表现总是完美的；然而，西南航空始终保持着良好的合作态度。

相反，当领导者设定了一种敌对和不信任的基调时，这种情绪同样会在整个组织内与组织外传播。冲突成为组织内部和组织间竞争的预期。政治姿态和小争斗可能会爆发。这种摩擦以及不和谐会在与客户、供应商和社群的关系中产生影响。从你的旅行经历来看，西南航空公司与其他一些航空公司形成了鲜明的对比，其他航空公司的空乘人员都很粗鲁，登机门的工作人员也很冷漠。他们不良的态度通常不是从他们开始的。相反，他们是阴影的延伸，因为从上层就传播着冲突和不信任的基调（见图9.1）。

图9.1 冲突与合作的阴影

当你领导下属时，你要为下属的持续就业和晋升设定条件。他们想要取悦你，想要得到你的接受和认可。他们复制你的行为、联系和表现。