A产品形象——色彩宜人，造型流畅，富有时尚感。

A工作环境形象——整洁、明亮，现场SS（整理、整顿、清洁、清扫、素养）执行彻底。

A领导者形象——君子不重则不威，正义为质，守信重行，谦逊待人。yipindushu.com

A员工行为形象——令行禁止，不找借口，勇于担责，主动出击。

【[应用参考]】

【美国通用的价值观】

【——全体通用员工永远保持坚定的信仰】

◆以极大的热情全力以赴地推动客户成功。

◆视“6。”质量为生命，确保客户永远是其第一受益者，并用质量去推动增长。

◆坚持完美，绝不容忍官僚作风。

◆以无界限工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。

◆重视全球智力资本及其提供者，建立多元化队伍去充分利用它。

◆视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”。

◆确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。

◆建立一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境，嘉奖进步，颂扬成果。

◆展示永远保持对客户有感染力的热情，通用所要求的领导才能有4个方面：具有迎接并应对变化速度的个人活力，有能力创造一个氛围以激励他人，有面对艰难环境勇于作出果断决定的锋芒，始终如一的执行能力。

【三十种管理法则之六】

【MRPⅡ法】

MRPⅡ即制造资源计划，它产生的基础MRP，即物料需求计划。最初形成于20世纪40年代，其核心理念是：确定各种物料的需求量、需求时间，解决企业生产什么、需用什么、还缺什么、何时需要等这几个基本问题。

MRP的基本任务是从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间，并根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。

MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制这些计划，首先必须落实产品的生产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(B。M)，才能把生产计划变为零件计划。同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。

MRP的基本依据是生产计划、产品结构与物料清单。

到了20世纪六七十年代，随着计算机技术的迅速发展，MRP开始逐步走向应用。一些企业提出，希望MRP系统能同时反映财务信息，例如，产品销售计划用金额来表示，说明销售收入；库存以金额表示，以反映库存资金占用情况。

MRP的进一步发展，使得经营、财务与生产管理子系统在该计划中得到有效组合．形成了制造资源计划，即MRPⅡ。

20世纪80年代，MRPⅡ系统得到了进一步的完善，它一般分为生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（财务、成本、资金）三大子系统。

企业仅在局部范围内应用了MRPⅡ，并未达到应有的实施效果，甚至不成功的情况也会发生，究其原因，不外乎以下两个方面：首先，企业内未能有效实施MRPⅡ。成功不能靠引入现成的MRPⅡ软件来保障，只有通过企业多个部门、全体人员的多方面努力，才能实现。

其次，在公司的生产经营环境中，MRPⅡ系统没能够引起企业的足够重视，这也是其应用不成功的主要原因。

从MRPⅡ制造业管理系统的作用来看，MRPⅡ对企业运营管理的作用具体可概括为以下几个方面：首先，改善企业经营决策，提高企业应变能力及所处的竞争地位。企业领导可以随时了解企业生产、销售、库存和财务状况，从而规范行政管理，促进企业工作与生产效率的提高。

其次，降低库存。

另外，与财务系统的集成可以大大减少财务收支上的差错与延误，减少经济损失。

【增强团队精神的5项技巧】

【特点提示】

A鼓励每个人发表见解——团队成员之间的相互交流是团队精神的集中表现，多问自己的团队成员：“你对这件事（或这个问题）的看法是怎样的？”“你认为对此应作出的积极回应是什么？”

A保持亲近感——这是增进友谊的最佳手段之一。多交流、多相互关心、多在一起参加一些公私并存的活动也是保持亲近感很好的途径。

A互换想法——这是体现合作态度的重要体现，还可以激发创造性思维。

A领导身先士卒——领导不仅需要勾勒未来，思考对策，偶尔与团队成员一起做一些工作来帮助下属保证效率，常常会激发下属的认同感。

A为他人创造机会——鲜花和掌声不要一人独享。在某些时间，适当隐藏个人想法，多激发别人去想、说和做。

【三十种管理法则之七】

【BPR管理法】

进入20世纪90年代以后，美国的哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力和发展能力，提出了一种现代企业的管理思想和方法-BPR，即业务流程重组。其核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组。

BPR强调以业务流程为改造对象和中心，以客户的需求与满意为目标。

它是一种利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段对现有的业务流程进行根本性思考和彻底变革，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面全面改善的企业管理思想。

流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断后，通过再设计，然后重新构建新的组织流程的过程。它关注的是企业的业务流程，一切重组工作全部是围绕业务流程展开的。

【流程重组应遵循以下3个步骤：】

1．对流程分析，即对企业现有的业务流程进行描述，找出其中存在的问题。

2．业务流程的再设计，针对前面分析的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。

3．业务流程重组的实施，这一阶段重在实践，将重新设计后的新流程真正落实到企业的经营管理上来，实现BPR。

流程重组不能全线出击，首先要分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建．但是如何确定这些环节，是一项非常复杂的工作。

在重组前，必须考虑到各种可能出现的情况，所有这些都要求先对事情有一个清晰的认识，然后再决定是否进行重组。

【组建成功团队的4个关键】

A设定目标——人心齐，泰山移。目标统一是人心所向的重要来源。

A提供支持——行军打仗离不了给养供给，团队的组建同样需要来自上司的鼓励与解忧，来自同事的支持与协助。

A建立信任——信任是人际交往的基础，是尊重的延伸，非此不能融合背景、性格迥异的人。

A及时认可——如同给汽车及时加油般重要。

【自主管理团队的5个特征】

如何区别自主管理团队和传统的经理控制的团队呢？在自主管理团队中，员工的行为呈现以下5个特征，其顺序是依次递进的：第一，员工对工作结果负责，并表现出相应的工作态度；第二，以一种持续方式监控绩效，预先搜集数据的测定反馈，做到不打无把握之仗；第三，对每个人的绩效作出评估，随时纠正错误的做法；第四，为取得优异成绩，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为它们是达到目标的必要要素；第五，主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。

衡量一个自主管理团队的有效性，可以采取3个标准：一是看该团队的产出，即产品或服务是否符合量和质的要求，是否及时；二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力；三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。