这20多年来，晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：在国际管理学科的进程中，20世纪40年代，人际关系训练被看作组织成功的关键；50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代，分权化成为最佳方法；70年代，企业战略风靡一时；80年代，企业文化粉墨登场；进入90年代后，电子商务引入的各种方法更是层出不穷……无所谓是哪个时代，所有这些对中国企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。但是，如何理解这些西方成熟的管理理论，一直是中国企业管理遇到的困惑。为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践中就变了味道？问题的关键是我们没有更准确地理解管理本身。所以在管理概念下的所有西方理论我们就无法合理而有效地运用，所以我们还是需要回来：正确地理解管理。

如何正确理解管理

管理是我们生活中使用最为频繁的一个词，但是对于管理的理解实际上是非常混乱的，甚至存在着令人很无奈的误解。我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，一样的人和一样的物结合，交给不同的人去管理，结果会得出不同的事来。我们谈管理，就是确保人与物结合，通过管理得到最有效的事。

管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。我们可以从以下五个方面理解管理。

管理是决策制定者

我采用管理是决策制定者这样一个说法，是想说明管理的确在决定事情，管理的确可以决定很多事情。但是我这样说的真正含义在于我们是要确认管理到底要决策什么？在很多管理者的认知中，一直认为管理是非常重要的，管理决定一切，管理所做的一切决定都是最重要的。但是如果真是这样理解管理，就是大错特错了。

管理所做的决策，就是让下属明白什么是重要的。除了这件事，管理不需要做任何决策。从这个意义上说，管理根本就没有什么大的事情，管理只是一些细节。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么、对于每一个岗位应该做什么，从来不做分析、不做安排。所以我们感受到的事实是，每一个员工都是凭着自己对这份工作的理解，凭着自己对企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。2004年最流行的一本书叫作《执行力》，可是我相信，如果大家充满热情地去看，企业的执行力仍然会与看书之前一样，不会有什么改变。原因是，在根本不知道什么是需要正确执行的事情时，怎么会有执行力呢？管理真的不是重要的，重要的是经营。

管理是一门学问

管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的，我们所要做的就是符合管理的规律。管理科学中的所有构成部分都是规律的总结，比如营销管理中的“4P”，财务管理中的“现金流”，生产作业管理中的“作业流程”，供应链管理中的“成本、品质、交货”，战略管理中的“高差异、低成本、专门化”等都是管理的规律，我们需要了解管理，就是探讨这些规律。在管理的规律中，我认为有这样几条是非常重要的：第一，管理只对绩效负责；第二，在管理体系中人与人并不是平等的；第三，管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。我把这三条作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这三条基本的规律。我们经常满足于管理，但是没有关心管理是否产生了绩效；我们常常强调人在组织和管理中的重要性，但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同，所处的岗位不同，所拥有的资源不同，因为人与人是不平等的。企业组织中可以追求公平但是不能够追求平等，管理概念与法律观念不是一个范畴，我们说在法律面前人与人是平等的，但是在管理面前人与人不平等。管理更加不能够用对错来评价。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标。我们评价管理的唯一标准只是绩效，只是看管理是否有助于解决问题，因此我坚持管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。我常常被问道：陈老师，什么才是正确的管理？往往这个时候我无法回答。正确的管理只能是看它是否解决了问题，是否有绩效，其本身我们真的无法用对错来评价。杰克•韦尔奇坚持接班人一定要在通用电气（GE）内部产生，而惠普（HP）则坚持新的CEO要空降兵，我们能说选拔接班人的方法，是通用电气的对还是惠普的对吗？绩效的结果是这两家公司在两位新的CEO带领下依然保持世界领先的地位。

管理是一个过程

我喜欢“管理是一个过程”这样的理解，这样我们能够知道管理如何操作。管理是一个过程可以从流程的角度来描述，但是我今天想用另外一个角度解释，管理是一个过程就是说表现管理就要做活动。

我以日本管理来做例子，日本最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5S”活动。“5S”活动让现场管理成为可以操作的现实，从而得到日本的品质。中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作，但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较。很多人认为是中国人的习惯不好，但是为什么我们无法养成好的管理习惯，如果我们也像日本企业一样，进入现场就进行“5S”活动，我们也可以得到一样的品质。管理的思想、管理的制度和管理的规定都展示在管理活动中，不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。

韩国三星这几年的飞速发展令人惊叹，如果我们看到三星的董事长李健熙在三星开展的“从我做起，除了妻儿，一切换新”的彻底改变之举，就可以知道三星为什么可以与通用电气、索尼并驾齐驱。没有彻底的变革活动，不可能有三星今天瞩目的成就。

“从零开始，全员下岗”是惠普“世纪整合”成功之所在。当2001年9月4日惠普“女强人”卡莉•菲奥莉娜向全世界宣布惠普计划与康柏合并时，全世界都惊呆了，因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并：涉及的资金规模达到800亿美元，人员多达十几万人，合作项目仅中国区就多达1000多个！在2002年5月8日正式启动，很多人仍持冷眼旁观的态度。然而，一年后，整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单。新惠普不仅顺利完成了对康柏的整合，而且在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出漂亮的财务业绩。人们在今天欣赏、惊讶“世纪整合”的成功的时候，也在寻找其成功背后的机理，其中一个最明显的因素是惠普内部的“从零开始，全员下岗”的贯彻，也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除，完全根据新惠普对业务市场的预测，进而决定销售目标，再进行组织结构设计，最后再决定适当人选。没有“从零开始，全员下岗”的活动，就没有新惠普“世纪整合”的辉煌。

衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构来评价，有人用使用的管理工具来评价，有人用管理经验来评价，还有人用专家来评价。但是，评价管理水平高低的标准其实只有一个，就是是否能够通过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰克•韦尔奇所做的定义：“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间，然后被保护在一种与务本世界隔离的状态下。忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”这个定义让我们知道，忠诚的衡量应该是员工对组织目标的贡献而非其他。我们理解的忠诚更多的是对于企业的感情，很多中国企业的老板之所以把员工对公司感情的忠诚看得这么重，其根本原因在于管理水平不够。老板们知道自己的有价资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补。但是这样做的结果是，只能留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能选择离开，这样的企业想发展是绝对不可能的。一个好的管理是能够在任何时间都了解个人的目标，都能让组织的目标代表个人的目标。

管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源

管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，他“已经非常授权”，除了人事和财务的权力，其他的权力他都给了下属。我笑着说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的，管理的资源首先是这两个权力。这一点我相信所有人都会同意，这不是我要说的关键，管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源和资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，离顾客就越远，而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。我在青岛一家五星级酒店“海景花园酒店”终于看到了中国企业也能够像我这样理解管理。在海景花园酒店，每一个员工都可以调用资源满足顾客的要求，哪怕你是一个保安，或是一个客房服务员，只要是为解决顾客的问题，你就有权调动酒店的资源，包括让你的上司为你服务。这样的管理才是真正的管理，但是很可惜的是能做到这一点的企业非常少。