我们可以给沟通下一个正式的定义：沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。没有沟通显然就没有组织，因为没有沟通，群体不可能影响个人的行为。因此，沟通对组织来说绝对必要。不仅如此，特定沟通技巧的效力，在很大程度上将决定决策制定职能在整个组织里能够有以及应该有的分布方式。一个人能否制定某项决策，往往是随条件而定，取决于其他人能否把制定一项明智决策必需的信息传输给他，而他能否把决策传输给他希望影响其行为的组织其他成员。

组织中的沟通通常是双向过程：它既包括向决策中心（也就是负责制定特定决策的个人）传输命令、信息和建议，也包括把决策从决策中心传输到组织其他部分。此外，沟通是向上、向下以及侧向贯穿整个组织的过程。在任何真实组织中，通过正式权威链向下传输的信息和命令，以及通过相同渠道向上流动的信息，只是整个沟通网络的一小部分。1

在组织的不同层次上都会出现与决策有关的信息和知识。组织自身有时有“感觉器官”，例如军事组织的智能单位，或企业公司的市场分析部门。有些组织会聘任一些具备特定知识的人在需要这些知识的职位上工作，如法律事务处。知识的来源有时是任务本身，例如车床操作者会最先发现该机器发生的故障。而有些信息和知识是对其他既定决策的了解，例如，一个经理或行政长官拒绝一项开支要求是因为他知道自己已经把这笔钱派上其他用场了。

在上述所有事例中，组织里的特定个人都拥有与他必须制定的特定决策相关的信息。有一种相当简单的决策职能分配方法，就是分配给每位组织成员与他拥有信息相关的那些决策任务。但是这种做法存在根本困难，就是单独个人并不具备制定一项具体决策所需的全部相关信息。如果我们因此将决策分解成决策前提，并分配给各个组织成员，那么就必须建立一个沟通过程，将这些前提从各个独立的决策中心汇集到某一点，在那里进行组合，再次传输给组织里必须执行决策的其他成员。

只有当决策执行者也是最合适的决策制定者时，才没有沟通问题，而对这种例外情况来说，组织当然也就没有存在的必要了。除此以外的任何情况，都必须设计一套沟通办法，将需要的信息从信息的组织来源传输到各个决策中心；从制定部分决策的决策中心再传输到组合这些部分成为完整决策的决策中心；最后再把决策传输到要执行决策的组织单位上去。

军事组织已经发展了一套特别精细的程序，用来进行情报收集和情报传输。造成这种情况的一个重要原因，即是军事决策，尤其是战术决策赖以制定的情报，有着迅速变化的性质，仅仅在制定决策的时刻才可以确定下来。

军事情报对于战略战术计划的有效准备和实施，具有根本重要性。它是指挥官估计局势和决策的一个关键要素。采取一切可行方法在作战全过程中持续地进行情报研究，这对任何部队的成功作战来说都必不可少……

野战部队收集的情报主要与交锋的敌军兵力有关……

情报研究的侧重点，是由上级向下属部队发布的指令，特别是其中反映指挥官的作战计划实施过程的重点以及确保命令的保密性……

各部队指挥官要在本部队作战区域按照收到的指示，指导情报研究工作。此外还必须根据特殊处境，或根据作战的实际要求，进行独立的情报研究。

军事情报的评估、整理和分析工作，是大部队总幕僚部所属情报局的职责，也是旅、团、营级各部队情报处的职责……

对收到的情报进行分析，或多或少可以让我们对敌军的形势和敌军活动的了解更为完善，并且往往能让我们察觉到敌军意图的突出标志。2

从信息源向决策中心传输信息存在一定的困难，因此导致后者向前者靠拢的趋势，同时从决策中心向执行点传输信息又产生一个反向拉力。决策中心的妥善定位任务，就是这些反向拉力的平衡任务。

这些拉力有将决策职能集中化，并因此造成决策与执行分离的趋势，我们在已经从一个稍微不同的角度讨论过这些拉力了。这类拉力就是职责、专业技能知识和协调等方面的需要。与此类拉力完全相反的拉力，就是趋于分权化的拉力，主要有两种，一是与决策有关的很大一部分信息来源于组织的运营层级，其二，因为决策制定与决策执行相分离，从而增加了制定和传输决策的时间与人力成本。

正式沟通与非正式沟通

组织的正式沟通系统，指的是自觉地精心策划而建立起来的沟通渠道和沟通媒介。在任何组织中，正式的沟通系统很快就得到同样重要的依据组织内的社会关系建立的非正式沟通网络的补充。通过对沟通媒介的考察，我们能最深刻地理解沟通的正式系统和非正式系统之间的关系。

正式沟通的媒介

组织一个成员向另一个成员发出的口头指示、备忘录和信件都是最明显的沟通媒介。我们要把几种特殊化的书面媒介与普通的备忘录和信件区别开。首先，组织中存在所谓的“文件流转”，也就是一份文件从组织一个地点流向另一个地点，在那里继续进行处理。接下来还有记录和正式报告。最后，是组织例行手册和程序手册。

口头联络

组织纲领所规定的正式口头联络制度，一般仅限于比较小的范围。正式权威系统在一定程度上做了一个假定，口头联络主要发生在个人和直接上级或直接下属之间，当然这些绝对不是他们之间的唯一沟通渠道。

在一定程度上，正式组织还限制了向上沟通的便利。除了直接下属以外，组织高层人士一般都很难用口头方式联络上。在军事组织中，对这个“可达”问题有一套正式规定，下士只有得到了中士的许可才可以跟上尉对话。但是在其他组织中，即使行政长官或执行官坚持“开放”办公政策，可达性还是受到非正式的社会压力和私人秘书制的限制。在这种情况下，真正限制可达性的，与其说是正式组织，不如说是非正式组织。

空间上的接近程度，可能是决定口头联络频率的一个非常现实的因素，因此办公室的布局是沟通系统的重要的正式决定因素之一。就连电话的问世也没有显著减少布局的重要性，因为电话交谈绝对不能与当面联络相提并论。

备忘录和信件

备忘录和信件比口头联络更常受到正式规定的控制，在大型组织中尤其如此。有些组织实际上要求，所有书面联络材料都必须经过权威链传输，不过提出这种要求不常见。稍微常见一些的是要求联络材料要沿权威链传输而不能跳转。也就是说，如果同一部门的不同单位的两人想要联络，其中一人必须先把材料交给其所在单位的主管，这个主管再把材料交给另一人所在单位的主管，最后由后者转交给另一个人。

然而在多数组织中除了上一章讨论的命令的传输之外，对此并没有做出严格的要求。但是它们经常是建立一些“审批”规定，要求越级传输的联络材料要经正规渠道流转。

文件流转

在某些情况下，组织的全部或部分工作是围绕着文件处理为中心展开的，对于处理金融问题的组织如保险公司、会计部门和联邦借贷机构，都是属于这种情况的典型。例如，人寿保险公司，接收申请单、审查申请单、接受或拒绝申请单、发布保险单、给投保人开列保险费、计算保险费、支付保险赔偿金。代表个人保单的文件是整个组织工作的核心。这个文件在组织各个部门之间传输，进行不同类型的操作，如审查保险申请、记录受益人的变更、批准支付保险赔偿金等。随着文件的流转，与必要管理行动的政策有关的所有信息也随之流转。假设文件流转处于到达处，要对文件进行一定处理的人，一般都了解公司的规定，也就是处理文件必需的有关保单信息方面的规章制度。由于这个文件的存在，来自业务现场关于单个投保人的信息与来自办公中心的关于公司规章和义务的信息才能够组合在一起。在这个案例中，将实地获得的信息通过文件流转移交到办公中心制定决策，可以实现这种信息组合。在别的情形下，还可以采取其他的实现方法，例如通过指令、手册等将办公中心的信息传输到实地。

记录和报告

对任何组织来说，记录和报告体系差不多是正式沟通系统的必要组成部分。在使用信件和备忘录进行信息沟通时，主动沟通者必须做出有必要传输信息的决定，然后决定究竟传输什么信息。记录和报告的独特特征就是，报告者和记录者知道在什么时候应该写报告（是定期写还是在发生特殊事件和特殊情况时写），报告和记录里应该包括哪些信息。这一点极其重要，因为它在很大程度上减轻了每个组织成员面临的一个重要而又困难的任务，就是不断地决定应该把他拥有的哪一部分信息传输给其他组织成员，以及采取什么形式。

手册

手册的功能就是把那些打算要相对长期应用的组织惯例传达给组织成员。如果没有手册，长久方针政策就只会留在组织旧成员的脑中，而对组织实际工作不会产生重要影响。手册的草拟和修订目的是确定组织成员对组织结构和政策是否达成共识。无论是否是在新职员培训时期使用手册，手册的重要用途都是要利用这些政策来吸引新成员加入。

手册的草拟和使用会造成一个几乎必然的结果，就是加剧决策制定的集中化程度。为了达到“完整性”和“一致性”，草拟手册的人几乎总是把以前留给个人决定的事情全部包括到手册中，并且在组织政策中体现出来。这样做并不绝对有利，因为“完整性”和“一致性”除了协调的需要以外，对组织没有特别的价值。