常规事件主要有三种模式。第一种模式是投入和产出都是高度标准化的。刚性大量生产就属于这种情况——同时，柔性大量生产也属于这种模式。

人寿保险公司的理赔报告，就属于这种模式。其投入完全是标准化的——由投保人死亡这一事件而要求偿付保险金额。同时，其产出也是完全标准化的——一张偿付支票，只是偿付金额有所不同。不过，偿付金额当然也是在保险单上事先定好的。人寿保险死亡理赔报告的处理，是刚性大量生产的一种完美例证——也许比汽车装配线更为典型。在这种模式中，控制就在于对常规事件的流程进行组织，并排除例外事件，另行进行处理。

在第二种模式中，表面上看来极为多样化的事件，实际上只是代表着子模式结构。其中，每种子模式都是高度常规化的。例如，意外事故保险就属于这种模式。意外事故保险包括对火灾、盗窃和海上伤亡等事故的保险，在风险种类和理赔要求方面似乎千变万化，但事实上其模式也超不过六种。

另一个例子是医院。最初的印象，是完全不可预测，每一“流程”即每个病人似乎都要求一种独特的控制系统。绝大多数内科医生也都是这么看的。但事实上，医院中的子模式数量并没有超过意外事故保险业中的子模式数量，当然更不会超过许多制造业中的数量了。在医院中，90%以上的病例都属于十几种常见的疾病，其中每一种都可以按照已知的、范围相当狭小的程序给予医疗护理，从而决定了患者对手术室、X光、化验室和理疗等医疗设备的要求是可以预测的，而且对患者从疾病中痊愈的可能性的预测也限制在相当狭小的范围之内。每一种病症都可以找到一种典型情况，适用于绝大多数病例。因此，通过对相当少的预定模式的控制，就可以对医院进行有效的控制。不过，例外事件也是十分重要的——事实上，它们是一些最为困难的医疗挑战，但可以通过如下方式对它们进行控制：从系统中排除例外事件，并将其作为真正的例外事件——真正的独特事件进行处理。

无论哪里存在着看似无法预测的流程，最大的可能就是：它事实上是由一些完全可以预测的子模式组成的。它们之所以显得不可预测，是由于它们之间互相干扰。因此，设计控制系统的关键，就在于识别出这些子模式。然后，使每一种子模式常规化，确立各种标准，并建立起这样一个控制系统：能够保证该流程可以在预定的规范范围内正常运作。

最后，还有一些流程是由独特事件占主导地位的。在制造业中，这种模式极为罕见。即使是单一产品生产，通常也是由少数易于预测的、重复的子模式所组成的。但是，在服务工作中，常常可以见到这种独特事件流程。

劳动者的收入保险就属于这一类。这种保险在劳动者因公受伤而在收入方面遭到损失时予以补偿，也用以支付因职业病而引起的医疗费和休养复原的费用。没有两份理赔报告是基本相同的，因此每一份理赔报告都必须予以单独处理，不仅在补偿金额方面如此，而且在所采取的医疗、手术和疗养活动方面也是这样。通常，每一理赔案都要求在工作方法或工具方面进行改进，以便今后消除或减少这方面的危险。但是，劳动者收入保险的理赔人员必须有全权来处理这些理赔报告。这样，绝大多数理赔报告都能够迅速得到处理，从而使雇主和受伤工人都感到满意，并在治疗和复原方面取得很大的成功。劳动者收入保险的医疗效果，比其他绝大多数情况下的医疗效果要好。

处理这种独特事件模式的方法，是深入思考和规定各种标准。每一项工作，如处理劳动者收入理赔报告，必须满足的最低标准是什么呢？其中，需要满足的方面包括对理赔报告的调查、对医疗和手术工作的管理、处理报告所需的时间等。换句话说，一个理赔人员可用以衡量和指导自己的衡量标准是什么？没错，即使是面临这种独特事件的情况，也存在着一些模式。但是，存在的模式太多，而且每一种模式中都只包含整个现象的一小部分，以至于无法为每种模式设计出一种控制系统。惟一的控制，但也是很有效的一种控制，就是确定一些标准，从而使单个工人能够自行制定出自己的常规流程和控制模式。

最后一种模式特别重要，因为它是教学、医疗和其他专业工作等知识工作的典型模式。按照其定义来说，专业工作是独自进行的。而且，按照定义，专业工作者处理的是一些独特事件——至少在专业工作者个人的专业领域（小天地）中是独特的。因此，必须通过各种标准来进行控制。现在，人们普遍对各种专业工作者——不论是教师、律师，还是医生感到不满。其中，很重要的原因就是由于缺少这些标准，即缺少一种适用于独特事件流程的控制系统。

工作和工具

使工作富有效率的最后一步工作，是为工作提供适当的工具。

不同的工种，要求不同的工具。迄今为止，已经有太多种类的工具了，从非常简单的到非常复杂的、从非常小的到非常大的。种类之多，以至于即使在最厚的书中，也无法全部囊括进来并予以分析。而且，工具设计、工具组织和工具应用是一个技术问题，而不是管理问题。

但是，管理人员，不论他管理的是工业生产活动，还是管理信息处理或知识工作，都必须了解有关工具使用的基本管理要求。

一种工具，并不一定越大就越好。能够以最小的努力、最小的复杂性和最小的动力做好工作的工具，就是最好的工具。

与通俗的看法相反，虽然绝大多数装配线上的生产工作都实现了完全的机械化，但所使用的却多是小型手用工具。为了适合所从事的特殊工作，这些小工具都已经得到了改造，但仍旧是锤子、螺丝刀、木槌和钳子这一类工具。好的装配线，应该在工人需要工具的时间和地点，向他提供适合于特定工作的最简单工具。

这一点必须予以强调，因为技术的缺点之一——而不是技术人员的缺点，就是认为越大越好。

在人类历史上，最糟糕的例子就是军队。一般人总是认为越大越好、越复杂越好。军事史上的一些最大的灾难，就是太“大”、太“复杂”的结果。古代波斯人进攻希腊人时，正是因为迷信于“大”而被击败。13世纪时，蒙古人之所以能够征服欧洲，就是由于欧洲的骑士迷信“先进的技术”。这些骑士终于成为自己和战马的重盔甲和重武器的牺牲品，而蒙古人则以少量的轻武器、轻骑包围欧洲的骑士。类似地，希特勒在俄国的失败，在很大程度上也是由于他过于相信重型坦克和重炮，而这些重武器在俄国松软而无道路的原野上根本无法操作，更不用说补给了。越南也给出了一个类似的教训。

管理人员应该提出的正确问题，不是：“这项工作有无更大一点的工具？”而始终应该是：“什么是能够完成这项工作的最简单、最小、最轻便和最容易使用的工具？”

第二条简单规则是：工具必须为工作服务，适合于工作的需要。工作并不是为了工具而存在，而是工具为了生产工作而存在。当代的电子计算机用户经常违反这条规则，他们被新一代电子计算机的容量、速度、记忆和计算能力迷住了。结果，当新的电子计算机到来时，他们狂热地为计算机找事做。最终，人们用电子计算机生产了无穷的、没人需要和使用的一大堆资料。使工具不停地运转并得到改进，反而成了一种目的。结果，没有人得到任何有用的资料。

使工作服务于工具，而不是使工具服务于工作，这种情形经常发生。有些人认为：“资本投资很高，所以必须使工具不停地运转才划得来。”的确，使大量的资本投资闲置不用是一种浪费，不论工具是否得到应用，资本成本都是持续发生的。但是，吸收这些成本，可能要比用昂贵的工具造出大堆废物经济得多。生产出昂贵的废物，往往比什么也不生产更为浪费。