项目成功的关键是使用正式的跨职能部门团队结构，各主要职能部门派代表到团队，包含开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等部门的人员，人员层次和工作重点都有所不同。

在IPD中，有两类跨部门团队。一是集成组合管理团队（IPMT），属于高层管理决策层，也称为决策评审委员会。它由公司决策层人员组成，其职责是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目、保证资源、控制投资。二是产品开发团队（PDT），属于项目执行层，其工作是制订具体的产品策略和业务计划，执行项目计划并保证及时完成，确保小组按计划及时地将产品投放到市场。

跨职能部门的团队将重心从单个职能部门（如市场或开发）变为产品管理模式或项目管理模式，这种方式被称为基于项目的业务模型。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的职能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱。

在跨职能部门的团队设置中，所有团队成员根据某个项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。PDT经理会与各位PDT代表的部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺（PBC）中。个人的成功与团队的成功是联系在一起的，团队成员共同努力是保证跨职能部门团队顺利和成功运作的关键。

这里所说的团队是指由最少2个人、最多25个人组成的群体，组成团队最合理的人数是8～12人。团队成员应该具备良好的技能——技术或职能领域的专门知识、解决问题和进行决策的技能、处理人际问题的技能，如富有冒险精神，能够提出建设性的批评意见，客观地处理问题，能够主动倾听问题并愿意提供支持。

跨职能部门团队的考评是单独进行的。所有团队成员针对共同的目的与绩效目标做出承诺，公司管理者在公司绩效要求的范围内，确定他们的权力范围，提供指导。

跨职能部门团队采用的方法也是相同的，这种方法是团队成员之间活动交往的契约。这个活动契约与他们的目的相联系，指导他们以什么样的方式一起工作。根据团队的目的和目标，活动交往契约总是在不断调整的。团队成员还要对彼此负责，这样会使他们自然地成为伙伴，共同确定团队的目的、绩效目标与方法，相互负责的结果是团队成员间的相互承诺、彼此信任和良好的效果。

简单地说，跨职能部门团队能够推动各职能领域之间的沟通。这种结构可以促进各功能部门相互协作，并通过清楚、明确的角色定义，确定各部门对整个项目应负的职责。

放权给这个团队，让他们成为主人，向他们指明决策的方向，免去过于冗杂的评审流程，能够使决策的效果得到改善。最后，这种团队结构在财务评估、产品质量、产品上市时间和成本方面都能取得更好的效果。这种团队结构可以保证所有的观点在团队中都能得到体现，而且团队是对大家共同确定的方向和做出的决策进行承诺。

投资决策评审委员会、PDT、职能部门团队共同组成了公司新产品开发相关的团队组织结构，保证集成产品开发IPD流程有效运作。

中国企业新产品开发管理需要IPD

IPD自1998年登陆中国，至今已经走过了16个年头。与很多流行一时的管理概念或模式不同，IPD没有华丽的外表，也没有哗众取宠的噱头，却默默地改变着国内企业的研发管理现状。

华为是第一家引进和实施IPD的中国企业，也是受益最大的中国企业。在1999年年初IPD项目的启动会议上，咨询方IBM的项目经理说：“IPD将优化华为的整体运作！”当时华为人半信半疑，几年下来，IPD确实帮助华为建立了世界级的研发管理体系，并优化了华为的整体运行。

除了华为，中兴、方太、许继电气、优特科技、金发科技、英威腾等国内企业都实施了完整的IPD解决方案，这些企业绝大多数是在咨询公司的帮助下实施，并取得了预期的效果。

截至2004年11月30日，方太同时在线产品开发项目为43个，2003年同期不到15个，且研发人员不到2003年同期的20%。2004年项目按时完成率为80%，平均研发周期比2003年缩短了近50%。方太的实践显示了IPD为企业带来的巨大收益。

我在国内推广IPD的过程中，一些人经常质疑IPD的适用性，以为IPD只适用于IBM、华为等大企业。其实不然，IPD是总结了新产品开发各方面的优秀理论和实践而形成的，是业界最佳产品开发方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的适用性，而且它具有集成性和系统性的优势。

当然，IPD也不是万能的、唯一的研发管理系统，研发管理的思想和方法一直在不断发展，IPD也是研发管理发展过程中的管理模式之一。我认为，企业在追求研发管理进步的进程中，用什么名字的研发管理模式并不重要，关键在于采用系统性的解决方案。

新产品开发的决策评审

对公司来说，项目选择是一项必须做的工作，其目的是要把公司稀缺的研发资源用在刀刃上，用在值得做的项目上。采用压强原则，可以把研发资源很好地集中起来，最终加快研发项目的进程，提高产品质量，增加单款产品的收益。

新产品开发需要投资决策评审

我在一个防雷器新产品开发企业调研研发管理方面的情况，公司主管研发的罗副总经理接待了我。他40多岁，在这个岗位工作了6年多，对目前公司研发管理现状很不满意，也很困惑。

他向我抱怨：“新产品开发任务和研发资源严重不匹配，公司对所有销售人员反馈的客户需求有求必应，不能说‘不’，因为公司要求以市场为导向。客户要什么，我们就要研发出什么。公司有300多人，研发人员有50多人，但规格产品有700多种，还有30多个产品规格研发的需求等着研发部门满足。可是许多产品竞争力不强，销售并没有上量，有的甚至只卖一两台。”

这种状况给生产、采购也带来了许多麻烦。比如，就生产线而言，要不断地切线，切线的时间甚至比生产的时间还多。采购的压力也很大，公司想降低采购成本，但是采购的量少，供应商的积极性并不高。和供应商谈判时，供应商对我们说：“你们一次采购量那么少，要的又急，又想和我们谈判压价，算了，不和你们玩了。”

“小量多样”的新产品开发状况也给研发队伍带来了许多问题，研发人员疲于奔命，被动地接受销售人员扔过来的一个又一个研发任务，而且销售人员要得又急。俗话说：“萝卜快了不洗泥。”质量出了问题要面监销售人员的指责，研发慢了也要受到指责，研发人员没有成就感。去年，研发中心主任干脆辞职到竞争对手那里了。

罗副总经理向我反映了很多问题，可见，这些问题已经困扰他许久了。

我问：“在公司现有的700多种规格产品中，占公司年度销售收入80%的产品有多少？”

罗副总经理想了想说：“公司没有明确统计过，但根据判断，60多个规格的产品可以贡献80%以上的年度销售收入。”

罗副总经理反映的现象，不是他们公司特有的，其他企业也普遍存在这些现象：销售人员不断地向研发部门提需求，研发人员忙得焦头烂额。这就显得研发资源不够用，也保证不了新产品的质量，走向市场也不上量。企业的资源总是有限的，而且研发人员总是很稀少、很宝贵。事实上，许多企业将有限的宝贵资源浪费在错误的项目上。

许多企业掉进了陷阱——试图实施更多的项目，有了市场机会，不经分析、不加选择照单全收，却没有足够的资源把这些项目做好。结果，项目周期延长、质量等级降低，把一个质量低劣的产品卖给客户，客户并不满意，给客户留下三流的企业品牌印象。

加拿大新产品开发管理专家罗伯特•G.库珀在他的专著《新产品开发流程管理》中，描述了一个研究成果：“在我们的新产品项目研究中，发现产品概念筛选是整个新产品开发流程中最薄弱的环节，概念筛选工作只占所研究案例的12%，而且37%的项目在进入研发阶段之前没有经过商业或财务分析，有65%的项目没有做上市商业分析。”

管理成功的企业一般都会建立产品决策评审委员会，这是由公司高层管理者组建的一个跨体系团队，对公司的新产品开发机会进行决策评审，或者授权产品管理团队对较小的投资机会进行评审，在新产品开发流程的前端设置正式的决策评审点。采用这种业务决策评审方式就像漏斗过滤，漏斗的上面是源源不断的需求机会，销售人员、服务人员、市场营销人员等得到市场机会，都可以向漏斗的前端反馈需求，我们在一开始就要过滤掉那些没有市场前景的项目，终止市场机会差的项目。公司研发资源响应市场机会相对较好的项目，避免出现研发任务和资源严重不匹配的现象。

在研发流程的早期阶段识别出这些错误项目的能力（在许多资源投入之前），是改善新产品、获利的关键。

我在2008年年初给广东步步高通信电子公司做过研发管理咨询。咨询前，公司有300多位研发人员，每年研发40多款手机产品，但能达到预期收入目标的也就十几款，公司年销售收入20多亿元。在引入研发管理咨询后，公司建立了新产品开发决策评审委员会，在新产品开发流程中设置了产品概念决策和计划决策评审点。对于市场人员提出的新产品开发需求，先经过系统性的市场分析，如对细分市场定位、用户的需求、市场的容量、竞争对手的情况、财务收益进行分析，并对公司的资源能力进行分析，然后评审委员会正式做出决策，才能正式立项。2010年年底，步步高通信电子公司的研发人员翻倍，有600多人，但是，公司一年新立项研发的产品数量反而减少了。2010年立项不到30款手机，但达到预期收益目标的有20多款。也就是说，单个产品的销售收入额增加了，2010年的销售收入为50多亿元。