激发建设性的冲突

（1）引进外人

当局者迷，人们对自己的看法都有其盲点。员工在群体中工作久了，会变得相似，不易产生不同的观点，从而相安守旧。旁观者清，群体外的人，因为不被群体习性所囿，能有不同的观点，带动组织的革新与改变。因此组织可以通过引进一些背景、价值观、管理风格均与当前群体成员不同的个体来激发冲突。

（2）组织重建

调整体制或部门层级，建立新的体制和规范，淘汰不合适人员，晋用新秀，以及实施其他类似的结构变革以打破现状。

（3）鼓励竞争和对立面

如当众表扬、鼓励和奖励新观点、建议、思想；对新观点建议等不予以批评；任命一名批评家，让他总是在群体中发表反对意见。例如，著名的惠普公司对那些视为“格格不入”的持不同意见者，或者是那些虽然自己的意见未被管理层采纳但依然坚持己见者给予奖励；IBM公司也有这样一个鼓励人们提出不同意见的正式系统，员工们可以对上司提出质疑，而不受到处罚，如果分歧意见仍得不到解决，该系统将提供第三方进行调解。

预防破坏性冲突

（1）强调整体目标

如前面冲突源中所分析的，群体之所以相互冲突，有时是源自目标的不一致，而目标的不一致，很多时候是由于整体目标的不明确。管理者若想避免此种原因所形成的群体冲突，首先得设置明确的整体目标。整体目标是处于冲突中的群体所支持的共同目标，它比引起冲突的个人或部门目标更重要。通过增加成员对整体目标的承诺，在看待竞争性的个人或是部门水平的目标时，成员会较少关注或者感觉不到与其他成员的冲突，不至于把时间和精力浪费在无意义的争执上。同时整体目标也会潜在地减少差异引起的问题，因为他们建立了共同的参考框架。

（2）减少相互依赖性

如前所述，冲突会随着彼此依赖程度的增加而增加，因此可以通过制订合理的规章制度，减少相互之间的依赖性，来有效防范可能的冲突。如合理分配资源，使每个群体都有自己的专用资源；指派程序，使各个群体有序地去争取资源；制定合理的时间表，限定各部门完成工作的时间，等等。

（3）增加资源

当资源稀缺引发冲突时，如果管理者仅仅调整资源的分配比例，这只会使冲突一方或各方更加不满。一个有效的办法是增加可分配资源的数量，当然这有可能导致资源的浪费或闲置，因此，管理者需要比较增加资源所引起的成本与由于资源稀缺引起破坏性冲突所产生的成本哪个更大。

（4）层级节制

如果组织中遵循命令统一和指挥链的原理，则下层的冲突可以由更高一层的管理者出面，运用正式权威解决冲突。

（5）设置衔接与整合部门或执行小组

如果组织规模不大，可以设置衔接或连接角色的人员，从事层级间或部门间冲突的预防或处理；如果组织规模庞大，则宜成立专门处理冲突相关事务的部门。另外，为化解部门或层级间的冲突，亦可设立执行小组来解决。执行小组的成员来自于不同的部门或层级，透过沟通协调来化解由于沟通不良、过分本位主义或协调不够而造成的冲突。

群体决策

著名心理学家西蒙提出，管理就是决策。换而言之，管理工作一刻也离不开决策，尤其是群体决策。作为组织中普遍采用的决策方式，群体决策的质量和效率对组织有着至关重要的作用。

群体决策与个体决策的比较

群体决策与个体决策孰优孰劣？群体决策在组织中应用范围很广，但这是否意味着群体决策一定优于个体决策呢？

一方面，群体决策确实有着个体决策所不具备的一些优点。首先，群体决策往往会产生多种备择方案，提供更全面、更完整的信息，可以避免由于视野狭窄，影响最优方案的涌现，造成决策失误。其次，群体决策会促进高质量的信息加工。来自不同背景的群体成员参加决策，加强了多种信息的纵向和横向交流。尤其在高异质性的群体中，群体会做出更深刻的分析，产生更高质量和更具创造性的决策。最后，群体决策可以提高决策的可接受性。如果群体成员参与到群体决策的过程中，他们更可能理解和接受决策的结果，形成对决策结果的高度承诺感，更愿意承担所决定的任务和接受所需要的变革。

另一方面，群体决策也存在着一些缺点。例如，群体决策比较浪费时间，通常需要比个体决策更多的时间来解决问题。而且更容易走极端化，引发群体内部冲突，令群体成员感到从众的压力。这些不利因素都从某种程度上削弱了群体决策的优势。

因此，判断群体决策和个体决策孰优孰劣取决于界定决策效果的标准。就速度而言，个体决策更占优势；就准确性和创造性而言，群体决策可能会比个体决策更优；如果你希望最终的决定能得到更多人的支持，那么群体决策会比个体决策更有效。

群体决策的偏差

群体决策本身具有极大的优势，但在实际决策情景中，由于受到各种因素的干扰和制约，群体决策往往存在各种偏差。典型的群体决策偏差有两种：群体思维和群体极化。

群体思维

在群体工作中，团队精神有助于鼓舞士气，提高生产力。但是在决策时，紧密团结的群体可能反而不利，典型的表现就是出现群体思维。群体思维（groupthink）又称群体迷思、小集团意识，最早是由美国学者贾尼斯（I. Janis）于1972年提出的。他在考察了入侵猪湾、偷袭珍珠港、越战、古巴导弹危机、尼克松水门事件等美国历史上一些造成重大失误的群体决策事件后，发现在群体决策中人们会为了维护群体和睦而压制异议，他把这种现象称为群体思维。事实上这种现象不仅存在于高层的政治、军事和外交决策群体中，而且会出现在任何类型的群体中。群体思维的具体症状表现为：

（1）无懈可击的错觉：群体过分的自信和盲目的乐观，忽视潜在的危险及警告，意识不到一种决策的危险性。

（2）集体合理化：群体通过集体将已经作出的决策合理化，忽视外来的挑战。一旦群体作出了某个决策后，更多的是将时间花在如何将决策合理化，而不是对它们重新审视和评价。

（3）对群体道德深信不疑：成员相信群体所做出的决策是正义的，不存在伦理道德问题。因此忽视道德上的挑战。

（4）对对手的刻板印象：倾向于认为任何反对他们的人或者群体都是邪恶和难以沟通协调的，故不屑与之争论；或者认为这些人或者群体过于软弱、愚蠢，不能够保护自己，认为自己群体既定的方案则会获胜。

（5）对异议者施加压力：群体不欣赏不同的意见和看法，对于怀疑群体立场和计划的人，群体总是立即给予反击，但常常不是以证据来反驳，取而代之的是冷嘲热讽。为了获得群体的认可，大多数人在面对这种嘲弄时会变得没有了主见而与群体保持一致。

（6）自我审查压力：成员对于议题有疑虑时总是保持沉默，忽视自己心中所产生的疑虑，认为自己没有权力去质疑多数人的决定或智能。

（7）一致同意的错觉：这是群众压力和自我压抑的结果，使群体的意见看起来是一致的，并由此造成群体一致同意的错觉，而这种表面上的一致性更坚定了群体的决策。

（8）心理防御：某些成员会有意地保留或者隐藏那些不利于群体决策的信息和资料，或者限制成员提出不同的意见，以避免群体受到不同意见的干扰。

群体思维的各种症状表现会阻止群体成员对相反信息以及问题的各种可能性的讨论。当领导主张某种观点而整个群体又排斥异议时，群体思维可能就会产生错误的决策。那么如何预防群体思维呢？为了找出产生良好决策的条件，贾尼斯分析了两个看起来冒险的成功事例：杜鲁门政府为了恢复“二战”后欧洲经济而实施的马歇尔计划以及1962年肯尼迪政府对于前苏联意欲在古巴建立导弹基地一事的处理。在总结了这两大事件的有效群体过程的基础上，他在1982年提出预防群体思维的建议：

（1）领导者应当保持公正，不要偏向任何立场；

（2）鼓励批评性评价。指定一位或多位成员充当反对者的角色，专门提出反对意见；

（3）可以将群体划分为几个小组，然后再全体聚会交流分歧；

（4）欢迎群体之外的专家与会，并请他们提出批评意见；

（5）在实施决策之前，召开被称为“第二次机会”的会议，让大家畅所欲言，要求每个成员提出自己的疑问。

群体极化

最早指出这一现象的研究者是詹姆斯•斯托纳（James Stoner）。他在一项风险转移的实验中，首先让被试单独完成一份有12个两难问题的问卷（这个过程称为前测），其中的一道题目如下：

B先生是一位45岁的会计师，最近医生发现他患上了一种严重的心脏病。这种疾病迫使B先生改变很多重要的生活习惯——减少工作压力、彻底改变饮食、放弃最喜欢的休闲嗜好。医生建议他尝试外科手术，如果手术成功，就可以完全治愈心脏病，但手术可能失败。假设你为B先生提供建议，手术成功的概率有如下几种，请你选择你所能接受的最低的手术成功率，并在相应的横线上打勾。

——无论手术成功的概率多大，B先生都不应接受手术。

——手术成功的概率是90％。

——手术成功的概率是70％。

——手术成功的概率是50％。

——手术成功的概率是30％。

——手术成功的概率是10％。

然后让大约5名被试组成一个群体，讨论这12个两难问题，并就每个问题的概率选择达成一致意见（这个过程称为后测）。比较前测和后测的结果发现，群体讨论通常使群体成员的观点朝着更为极端的方向偏移，这个方向是讨论之前他们有所倾向的方向。如果最初的倾向是保守的，群体讨论后就会变得更保守。相反，如果激进的会变得更冒险。即群体讨论会放大群体最初的观点。这种现象被称为群体极化。

为什么群体会采用比个体成员的平均观点更为极端的观点呢？一种解释是，文化价值倾向于对高冒险性有较高评价。日常生活中的斗牛、竞技、走钢丝、空中飞人等冒险活动，广泛吸引了人们的赞赏羡慕的眼光，表演者也视为英雄。在人类的文化价值中，高冒险与英雄气概联系到了一起，从而使人们倾向于鼓励冒险。群体的鼓励冒险倾向正是来自于这种文化价值倾向的影响。第二种解释是，群体决策分散了责任。群体决策使得人们不必独自承担决策失败的后果，个人的行为责任意识下降，这使得人们的冒险性得到鼓励。还有的学者认为是社会比较作用的结果。在群体决策中个体提出意见时，往往会与他人的意见进行比较。如果自己的意见在冒险水平上低于群体其他成员的平均水平，则会感到不安，担心群体可能对他产生不良的印象。因此在与群体成员的相互比较中更可能产生走极端的现象。