近年来，关于失败的话题颇为喧闹，其中尤以硅谷为甚。人们对失败大加颂扬，有时甚至到了这样一种地步：只要能从中吸取教训，那么所有的失败都是好的。把这话讲给即将做心脏手术的患者听听？不可能。优秀的团队会教他们的成员如何以一种聪明的方式失败，以及接受团队在创新和提升过程中所遇到的一些不可避免的失败。事实上，如果在成长道路上没有经历过一些聪明的失败，那么团队可能会缺乏足够的创造力、缺乏足够的冒险精神。

高绩效团队的显著特点之一就是，团队成员在采取冒险行动时会相对感到轻松。这并不意味着他们可以不负责任，可以鲁莽行事；而是说，经理人要在团队中创造一种鼓励冒险的宽松环境。关键就在于，这些冒险行动必须把重点放到提升客户体验上来。同时，团队也必须认真学习，从这些冒险活动中吸取教训。

当然，失败并不总是因为冒险。有时候，缺乏了解或技能也会导致错误。经理人必须表明，这类失败也会发生，而重要的是保持诚实和坦白，以便快速修正这些错误。为了创造一个宽松的容错环境，团队领导者可以采用的一个方法就是承认他们自己也会犯错。比如，可以向你的团队成员这样讲：“我有时也会错过一些事情，也会把事情搞砸，所以我希望你们能给我提提意见。”要让员工明确感受到，没有人会固守不切实际的完美标准。

加拿大轮胎（Canadian Tire）是一家拥有5.8万名员工的零售企业。在担任该公司首席执行官时，韦恩•塞尔斯（Wayne Sales）给我们讲了一个公开承认错误和弱点的例子。他说，这对他早年的职业生涯产生了深刻的影响。克莱斯勒（Chrysler，美国著名汽车公司）允许高管驾驶新车，但这些新车却没有连接里程表。“在事件曝光后，我可以想象组织内发生的事情。”塞尔斯说，“法律顾问很有可能会建议‘你必须予以否认，你必须要拖延’。时任克莱斯勒首席执行官的李•艾科卡（Lee Iacocca）做出了正确的选择。他说：‘我们犯了错误。我们辜负了客户的信任，违背了诚实的原则。我们承认我们的错误，并保证永远不会再犯。’而你知道吗？生活还在继续。”[12]

想想看，如果艾科卡采用拖延术，否认这起错误事件，但后来被揭穿。那么，我们现在可能还会在伦理层面上讨论这个案例。但他并没有这么做。相反，他承认了错误——即便他可能与这个错误毫无关系，他的声誉及公司的声誉实际上都因而受益。

同理，经理人应明确鼓励员工正视各自的错误与问题，并要做到及时止损。关于这种开放性，我们认为做得最好的是销售大咖杰弗里•吉特默（Jeffrey Gitomer）。[13]他告诉我们说，他在不久前开始为承认错误的员工发现金红包，予以奖励。“结果令人震惊，”他说，“我发现人们都非常惊讶，每个人都长舒了一口气，而在很多时候，当我给他们发奖金时，他们真的哭了。我意识到，他们并不是故意犯错。在多数情况下，犯错是源于对成功的追求，或是源于对未知领域的探索。”事情的发展令人难以置信，比如，一位刚刚犯过大错的员工，就羞怯地走进吉特默的办公室，然后说：“我想我应该得到一个红包。”

让我们重新回到鼓励冒险的话题上。由于鼓励冒险可以催生更多的创意，所以经理人必须为团队发放试验许可。诸如“快速失败”（fail fast）之类的信条是明智的，因为它们假定团队会迅速修正错误，而就失败而言，其在本质上是增量的，也就是说，它们会带来更好的结果。正如科学家所言，新事物的发现过程鲜见遵循“假设、测试和发现”这一公式。相反，这几乎是一个凌乱的过程，即通过不断试错和改进，最终达成目标。

在贝尔直升机德事隆公司，首席执行官米奇•斯奈德启动了创新计划，寻求更具创意的直升机设计。为此，他采用了新的流程，以加快直升机的原型设计与测试。在过去，工程师会竭尽所能，避免在开发过程中出现故障。对任何升空的最终产品来说，这是一个合乎逻辑的指令。工程师的这种安全策略意味着，新产品的开发通常需要很多年的时间，因为团队成员需要系统考虑每一个可能出差错的环节。他告诉我们说，在开发一款长为8英尺的新型高端垂直起降直升机原型时，工程师遇到了难题，所以一直没有进行室外飞行测试。斯奈德鼓励团队成员大胆进行测试，不怕花钱，即便无人飞机坠毁也在可接受的范围之内。几天后，工程师给出了一个回应：他们准备打造一个可以在风洞内测试的小尺寸模型飞机。坦率地讲，这根本不是斯奈德想要的结果。于是，他让工程师重起炉灶，继续打造大尺寸飞机原型，然后试飞，但速度要快。

他说，公司团队现在遵循“快速失败、快速修正、快速忘记”的信条。而对于增量失败，他们也已经能够做到心安理得。“几天前，他们超级兴奋地拿来一段视频给我看，那是他们设计的‘大宝贝’，”斯奈德在回忆他们打造的某一款大型无人原型机时说，“他们给我展示了飞机坠落的画面。而经过一个周末的改进，它又重新起飞了。”

当然，并不是每一个团队都可以通过原型机设计来学习，但在改进的过程中，每个人都可以为聪明的失败腾出空间。而我们首先要做的，就是界定什么是聪明的失败，尤其是在所在的团队中。我们每个人都知道团队中的成功是什么，但如果我们也能分辨什么是必要的失败、什么是不必要的失败，那不是也很有帮助吗？聪明的失败，或许源于对远大目标的追求，或许源于有意义的冒险精神。它也可能是一个经过周密思考和慎重研究的项目，只是由于某些原因而无法运行，比如技术尚不成熟、客户不愿意接纳等。

此外，在允许失败方面，领导者也要率先垂范。如果一个领导者鼓励冒险，但自己却从未经历过失败，或者说从未承认过失败，那么后果就是，整个团队中甘于冒险的人将屈指可数。

最后，对敢于冒险和失败的人要给予公开奖励，就像奖励成功一样，这一点很重要。印度企业集团塔塔（Tata）设立了年度最佳尝试奖——“勇于尝试奖”（Dare to Try Award），用以奖励思考最周密、执行最到位的失败尝试。[14]当该公司在2008年第一次发起该项目时，只有极少团队申请参选。但在人们看到首席执行官在台上为获奖者颁奖并表示祝贺后，不到3年，报名参选的团队就达到了132支。