绩溪宾馆是一家很不起眼的，仅相当于二星级标准的饭店，位于皖南山区绩溪县县城内，有客房100间，餐饮、会议设施、美容、商务中心、歌舞厅、酒吧，一应俱全。宾馆有固定合同工60余人，临时工20多人，常年平均劳动用工80人左右，员工与客房比例为0.8∶1。这在我国饭店业中是一个很低的比例。需要指出的是，0.8的比例并非是绩溪宾馆因最近饭店竞争激烈而采取的应急措施，而是他们23年来坚持不懈的做法。此外，其退休人员的负担仅6人，这也是长期调整的结果，用当年宾馆总经理朴实的话来讲，叫做“乡下锣鼓乡下敲”。实际上他们的“土经验”中闪烁着许多当代先进的管理思想和方法。不管饭店是大是小、星级孰高孰低，各有用工的实际情况，但这种科学合理、高效全能配置的指导思想，是所有饭店在人力资源安排中应该予以研究、探索和实践的。

1．一专多能，大部分员工都能熟练从事两个以上岗位的工作

绩溪宾馆从改革开放起就注重员工多面手的培训，很有超前意识，即使在国际上，也是到了20世纪80年代后期才提出交叉培训（Cross-training）的概念的。如宾馆后勤部只有4个人，人人都是“万能工”，锅炉、水、电、煤气、空调、电梯都能维修保养。后勤部经理本身就是锅炉工出身，且一专多能，任何岗位都能顶，他的电梯、中央空调技术都是刻苦自学出来的。对这样的业务骨干，宾馆给予重奖。厨师队伍历来是个棘手的问题。绩溪宾馆有几套厨师队伍，不怕刁难、跳槽，宾馆有意识分期分批将其他岗位的员工送去厨师培训作为后备。一般服务员最起码能做客房和餐厅两个岗位，哪儿需要就调剂上哪儿。有些楼层服务员还能顶总台的岗位，电话总机接线员能熟练地从事餐饮服务，小车司机亦充当了半个办公室秘书的工作……

宾馆建立了一专多能的考核制度，连临时工也不例外，不合格的员工不录用、不留用。这支全面多能的员工队伍为宾馆劳动力的缩编提供了可靠的技术技能保障和服务质量保障。

2．压缩二线人员，全力以赴保证一线服务

一般来说，小饭店在规模经营上是不利的。“麻雀虽小，五脏俱全”，二线机构及其人员往往与大、中型饭店一样，要铺很大的摊子。绩溪宾馆则坚持精简二线的原则，把后台人员压缩到最低限度，仅占20％不到。如餐饮部仅一位经理、一位副经理、一位主管；接待部仅一位经理、一位主管。饭店机构设置只有接待部、餐饮部、保卫部、后勤部4个部，再加一个办公室，总共加起来才10多人。不仅如此，这10多位管理人员还必须在需要的时候能补一线的缺，顶一线的岗，即既有管理能力又懂操作技能。

3．注重效率，合理统筹人员，科学配置工作岗位、工作时间和工作内容

县城宾馆不仅有淡旺季之别，且常因会议和接待的多少而忙闲不均，即使在一天24小时中，宾客到离也较有规律，相对集中。针对这种情况，绩溪宾馆打破机械刻板的人力资源配置的办法，从工作效率和服务质量统一的角度进行动态安排。把他们这种经验上升到理论上来评价，就是统筹方法（简称PERT—CPM方法）的实际应用。全体人力资源实现了满负荷运转。

宾馆新楼的4个楼层加会议厅，只有9名服务员，每层2名轮班，会议厅的服务员在没有会议时，参加楼层服务。而有会议时，则在会议开始前后的45分钟内由全体服务员支援。9名服务员之上还有一位主管，这位主管同样也要顶班。当有VIP客人到店时，楼面服务员同时又是门厅的迎宾员。因为迎宾不过10分钟时间，无须再专门配人。楼层班次和工作的安排也十分科学，在整理客房卫生最忙的上午和客人活动最频繁的傍晚，始终保持2名员工在岗。总台3人，加上1名领班，负责24小时的接待运转。

餐厅仅5名服务员，上有1名主管，高效工作，除了饭店中一般的摆台、折花、斟酒、上菜的工作之外，还负责摆台的所有餐具的洗涤（不含盛大菜的盘子）和桌面清洗。餐厅服务员工作效率高得令人难以置信，在没有斟酒、派菜等其他服务的情况下，5个人能承担起500人会议餐的全部上菜工作。

宾馆内所有公共场所均有分工包干，如吧台轮班的两名服务员要负责大堂和底层洗手间的经常性卫生打扫。

客房与餐饮的忙闲有很大一部分时间是错开的，因此客房与餐饮两个部门就科学协调，相互支援，确保在不增人的情况下保证服务到位、质量达标。

虽然工作很忙，但员工的休假能得到保证。不过轮休按工作忙闲而定，即闲时必须休，忙时不能休。有了这一规定，人员调配就更加灵活、主动了。

4．加强团队精神和协作意识，使员工认识到工作效率与个人效益的关系，从而使理论上的管理原理得以成为现实

对交叉培训、网络技术、统筹方法，学过管理的人都懂，但真要有效地实现这种人力资源配置，谈何容易！它的难度，更在于思想障碍——谁愿意这样去做呢？

绩溪宾馆20多年的努力，使这种人力资源配置形成了制度和习惯，不再会受到员工的抵触。就员工的切身利益而言，其正激励作用在于：员工人数少，保证了大家的高收入，无效增人就意味着在减自己的工资，这个道理已深入人心。其负激励作用在于：谁不愿意干，每个岗位即时就有“替补队员”，根本难不倒宾馆，宾馆却可以辞退你。

【思考题

你们酒店员工与客房的配置比例是多少？你认为绩溪宾馆哪些经验最值得学习和借鉴？

换个角度选拔人才

小李是某大学酒店管理专业的高才生，工作能力强，是校学生会主席，曾组织了多次学校的大型活动，均取得了很好的效果；学习成绩优秀，专业知识扎实，英语口语更是不在话下，但等到大四找工作的时候却遇到了难题。他的志向是做一名出色的酒店经理人，虽然很多酒店的负责人对他的能力都很肯定，但看到小李1.7米不到的身高，都只能摇摇头。

上述例子是当今社会上的一个普遍现象，虽然对人才需求旺盛，但不少饭店在招人选人方面仍然存在重身高轻认知态度、重已有工作经验轻发展潜力、重专业背景轻综合能力、重绝对水平轻企业匹配等误区。随着近年来饭店业的飞速发展，新饭店不断涌现，人才成了饭店业发展的头等大事，而饭店业在人才选拔上的这些误区也严重影响了人力资源工作的整体效益。因此，饭店换个角度选拔人才势在必行。

1．从注重相貌到注重态度

现在饭店招人多数都把身高和相貌放在首要位置，似乎相貌平平，男的不足1.7米、女的不足1.6米就不能干饭店或干不好饭店。其实，从饭店服务的要求来看，除极少数岗位外，员工愿意不愿意干是能否干好的最关键因素。从实践来看，往往是相貌越好的员工越不稳定，越干不长久。改变一个人的认知和态度是非常困难的。所以当有人问世界著名的里兹饭店创始人里兹：“您饭店里的员工都笑得这么好，是怎么培训出来的？”回答是：“微笑的员工是挑选来的，不是培训出来的。”瑞士洛桑酒店管理学院前院长吉达女士在北京的一次饭店经理培训班上也明确表示，她在中国的饭店里感受不到热情，员工似乎都不愿意和她打招呼，也没有笑脸。所以她建议中国的饭店应多招一些外向、热情、喜欢做服务工作的员工。

2．从注重经验到注重创新潜力

经验对于任何企业和个人来说，都是一把双刃剑，用得好可以促进企业发展和个人成功，用得不好则会成为阻碍发展的制约因素。现在不少饭店在招人时都强调有饭店经验甚至是同级饭店、同职位的工作经验，似乎有了这种经验就可以把工作干好。这种相对封闭的选人制度，虽然为饭店带来了经验，省去了一定的培训成本，但同时也带来了不良习惯，并限制了业外优秀人才的进入。其实，原来没有干过饭店的人，在服务和管理领域取得成功的大有人在，有的甚至成了富有创新精神和开拓精神的饭店经理人。

因此，饭店选人时一方面要看经验，但应该是与本企业的文化相匹配的成功经验，而不仅仅是“干过”的经历；另一方面更要看发展潜力，即向“未来的经验”学习的能力。沉溺于过去的经验，企业创新将变得非常艰难。所以将经验作为一道门槛，在一定意义上是人力资源开发的一种倒退，因为它只关注现实，却忽视了未来。研究表明，企业培训越深入越能稳住人才；人才的经验越丰富越有可能跳槽。这说明强调经验对于企业稳定人才也是一个不利因素。

3．从专业对口到能力对口

目前不少饭店招人时都要求是学饭店专业或从事饭店业的，以力求专业对口。其实，饭店的岗位包括三类，即专业性岗位、半专业性岗位和非专业性岗位。其中只有从事厨师、财务、工程等专业性岗位的人员，其专业背景比较重要，要求其必须经过专业培训，有专门的资格证书。而对于另两类岗位的人员来说，对专业知识和技能的要求不是很高，因此专业性背景不应成为他们从业必不可少的条件，因为这些岗位所需要的知识和能力通过企业的专业培训和岗位锻炼都比较容易做到。

国际上一些著名的大公司在招聘人才时，往往都把综合能力放在首要位置，从过去的“专业对口”转变为现在的“能力对口”。除了一些特殊岗位外，对应聘者一般都不要求与所学专业对口，但必须通过公司的综合能力测试才能进入最后的面试，当然面试内容也基本上不是专业知识，而是分析能力、思维能力等内容。因此，饭店招人应当拓宽视野，把是否具备基本的服务素质作为一种要求，而不仅仅是以专业来定取舍。

4．从依靠经验到依靠科学

依靠经验就是靠员工反映、领导推荐或熟人推荐等，目前饭店选人大多采取这种方式。这种靠经验选人的方法有对被选人才更为熟悉、了解的优势，但也往往包含着一些弊端，有时很容易蒙蔽人们的耳目，因为知人知面难知心，要把一个人看透是很难的。所以，除了靠经验外，饭店还可以借鉴心理学、计算机等科学的原理，引进一些科学的人才测评手段，对应聘者的综合素质进行全面考察。如运用目前国际上比较盛行的“人才素质测评系统”，可以初步判断一个人的能力、兴趣、性格等是否和企业岗位相适应。

现在有的外资饭店根据自身要求，研究制定了一套完善的测评系统，以保证选人用人更加科学、准确。比如，每一位选入万豪国际酒店集团所属丽嘉饭店的员工在经过最初的一轮面试之后，都必须做QSP（质量选拔程序）测试，以衡量应聘者的价值观和态度是否适合丽嘉饭店的企业文化，然后才有资格进入下一轮的专业面试。这种选人的方式值得国内饭店业学习和借鉴。

5．从内部确定到公开选拔

是不是人才，如何选拔人才，饭店一般都采取内部“相马”的方式，即由相关领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。但如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。因此，饭店选人不能仅仅是“相马”，更要“赛马”，即把员工放到相应的位置上进行见习，以工作业绩来决定是否胜任，是否应该得到重用。这样既可以开阔人才选拔的视野，拓宽人才选拔的渠道，也可以避免人为选拔中的一些感情因素，显得更为公正、客观。更重要的是，它会使企业所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门上。

从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展天地，也让那些平庸之辈最终被淘汰出局。“赛马”机制将会为饭店造就一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为企业发展奠定较好的人才基础。

【思考题

谈谈你对酒店人才选拔标准的看法。在市场经济环境中，如何才能使符合酒店需要的人才脱颖而出？