如果强迫已经成了一种生活方式，那会怎么样呢？如果我们习惯了用压迫别人的方式与别人交往，又会怎么样呢？常常，我们不得不动用强制性影响力，但却并非处在性命攸关的时刻。它们往往是因为我们试图控制的人并不听从指挥。也许这些人太固执了，太累了，他们十分不情愿，或者完全不在乎你。在这种情况下，你会做出什么反应呢？最简单的办法就是使用强制性影响力。强迫他们，威胁他们，或对他们施压。告诉他们不听话的后果，让他们心惊胆战。我们用话语、身体语言或行动告诉他们这一切。我们的表情就是控制他们的武器。我们会先对某一个人下手，杀一儆百，好让他们知道这可不是闹着玩的。

瑞秋就是这样，她是一家大宗商品生产公司的品牌经理，负责使产品符合预期要求。尽管她和其他部门开展了创新性的合作，但仍然还差18个点才达到预期要求。事实上，她的整个事业都结束了，再也不可能出现转机了。当下一任品牌经理上台后，他接受了与其他部门探寻各种新型合作方式的挑战，但当他听说了前任经理的命运后，便拒绝任何人参与制定政策，并做出了一个极端保守的预测和市场计划。

日常生活中，类似的故事每天都在上演，只不过它们没有这么悲惨而已。我们有时会用我们的话语和行为去威胁他人。我常常对管理者说，我们无法鼓励新思想，采取新举措，因为这么做不保险。人人都不想承担风险，即使它有可能是正确的。为什么？因为说不定哪一次我们就会遭遇像瑞秋这样的不幸，承担了风险，努力尝试，却使自己陷入危险境地，然后就被宣判失败，直接被踢出局。那些愿意承担风险的人总会受他人嘲笑、轻视，他们的权力会被解除和剥夺。这个特别的案例将会在新员工之间广泛而小心地流传，它们会被当做“公司惯例”，以说服人们采取更安全的措施。

有时，我会请小组中的成员们告诉我一些英雄故事或是反面例子，我希望他们能说些专门警告新员工的、代表企业文化的“典型”案例。这些案例在员工之间口口相传，而他们也对此深信不疑。光是听着这些我就能了解一个机构的许多事情。如果我听到了一个常被传播的令人惊奇的事儿，我就会要求采访当事人。故事最终总是以某种神秘的寓意结束，这样，它就能更进一步使人迷信故事传达的“公司惯例”。人们会如此执着于很久以前发生的一件事情，并把它当做现在行事的理由，这一直都让我难以置信。在这里，社群学习起到了作用，而这个传说也就随着一个又一个提起它的人而变得更加牢不可破。

沃伦•本尼斯的文章说明了为什么执行官们在听完下属的报告后不敢做出坦率的回应。理由是他们害怕他们的建议不被执行，或者会被认为是某种批评，进而上升为对他的敌意。如此一来，“管理就变成了各种巧妙操控手腕的艺术。骗术、迂回策略、心计、玩文字游戏、说些模棱两可的话，以及其他的欺诈手段、文字诡计等等就代替了直截了当的沟通。”在另一方面，70%的员工向上级汇报时同样有所保留，如果需要汇报的信息与上级的观念或喜好不符，他们就会感到自己很难给出及时正确的信息。即使当员工知道某种灾难即将降临，而及时掌握信息有可能避免这一切，他们也不会把它完全汇报给上级。

在一个大型的跨国贸易公司里，关于研发的调查存在一个人人皆知的汇报界限。一旦超出了这个界限，一个新产品就不会被员工进行公开研究。在这个临界点后的项目会被视做是为了故意讨好高级主管，而任何评论都会被人们指责为是对公司不忠诚的、陷害公司的举动。因此，即使市场测试显示新产品很有可能失败，也没有人敢说出来，然后成千上万的金钱就被扔了进去，等到这个新产品面世后，公司就会连一分钱也不剩了。最终，公司领导会更换，个人的职位也会开始动摇，人们付出了丢掉工作与头衔的代价，而公司财产更是毫无必要地流失了。为什么？因为员工不敢在公众场合说出其他可行的方案。yipindushu.com

人生不只是“战斗-逃跑”

我们为什么会开始害怕？当我们在恐惧中做出各种行为时，我们就进入了戒备状态。我们不希望被冠以某个标签，而是希望能安全上岸。我们变得谨小慎微，把自己的能力掩藏起来，不再做原本可以做到的事。我们恐慌。我们只想保住自己。在感情上，我们看重别人对待我们的方式。

这种惊吓不仅仅存在于“被惊吓了”的员工身上，他们的恐惧感之所以会被激起，很大程度上是因为他们的领导者也像他们一样害怕。领导者还很害怕？是的！他们害怕什么？害怕即将发生的事。害怕员工可能会不听命令，害怕没有人会去做他们该做的。有些重要的大事必须完成，而只有服从能保障它被完成。领导者也许害怕那些员工对他不利而出现了不好的结果。那么，他的境况就有可能很糟，或被认为该为一切负责，或者，更惨的是，失去影响力。

我们心中的恐惧感极有可能衍生到我们所能观察到的世界、家庭以及机构之中。领导者也许会在心里把“害怕”一词拼写了无数遍：害怕失败，害怕蒙羞，害怕不确定因素，害怕被拒绝。

当我在大学毕业后得到第一份工作时，我的老板立刻就让我明白了我该怎么做。他叫我坐下，然后说：“布莱恩，我需要向你解释点东西。当一匹马有两个人在骑时，总是有人要坐在前面。”我当然没花多久就明白自己的位置了，显然我不是坐在前面的那个。

当他告诉我我一定要坐在“后头”时，他就是在强调，他才是那个能有大视野、可以控制缰绳的人。从那以后无论什么时候，只要是我谈出自己的想法时，他要么就责骂我，要么就干脆直接否决。我对于他这种过激的反应感到害怕，我也不再主动为公司做什么贡献了。我不敢再说出自己的真实想法，相反，我总是唯唯诺诺，对他表示赞同，哪怕我明知道他是错的。

我的这种行为代表了一大部分人在恐惧中的反应。在高中时，我们从生物课本中学到，面对危险时，动物们会采用“战逃-逃跑”方式来应对。在这一点上，人也一样。当处在危险的环境中时，我们要么就面对它，积极抗争；要么就逃避，有时，仅仅是跑远些，离开那个环境。

这两种策略都可以通过学习和“反学习”来实现。如果我们做出了某种反应，随后出现了理想的效果，那么，我们就加强了自己的这种反应。在以后的情形中，我们会重复这种行为来得到自己想要的结果。对于那些打开了“攻击”开关，并最后获胜的人来说，暴力就成了一种极有效的工具。而对于那些从挑战中逃走的人来说，伴随着逃跑所带来的如释重负的感觉则成了他们日后在不同环境下逃走的动力。

尽管这些行为有时确实可以产生期望的效果，但我们常常会忘记我们还有其他选择。我们不停地扮演“欺负人”或者“被人欺负”的角色，而怯于尝试其他可能。当我们感觉自己腹背受敌时，我们就会选择上述两种情感反应中的一个。

在某种压力之下每个人都有可能不自觉地动用强制性影响力，即使并没有出现家里着火，或战争，又或是有人触犯了《职业安全与卫生条例》等危急情形。我们依靠强壮的身体和高人一等的地位来打压别人，这种做法将使你们的关系淡化，人们也不再认为有什么是合情合理的，这是非常不幸的。只要我们头顶有更多的荣誉证书，我们地位更高，拥有更多财产，我们就可以强迫另一个人，但我们不会再有和过去一样的影响力了。我们只能努力超越自己，超越自己的历史，积累“存款”偿还欠下的账单；我们只能慢慢修复它，重新建立起彼此之间的信任。除此以外，别无他法。

我经常与大家一起分享我的故事，目的就是希望每个人都能自我反思，反问自己一些问题：是什么使你跨越了你和所爱的人或工作伙伴之间的界限？当不存在危险或是不涉及什么道德底线时，是什么促使你必须使用“强制性影响力”？在紧张的局面下，你摆正自己的心态了吗？你是否会扪心自问是什么导致你踩到了感情的底线？

针对这些问题，我总结出了上百人的答案。看看是否也说中了你。