真正希望持续致力于功能整合的公司必须找到对其工作人员有效的组织方法，以使他们不会因为更大规模的横向整合而迷失方向或失去效率。功能整合通常源自如下三种组织职能之一：市场营销、信息系统或者研究与开发。在培育重要和不断成长的价值生态系统时，以这些领域作为功能整合的一个长期基础，可能会出于各种各样的原因而产生问题。

将功能整合任务交给营销部门是一种常见的选择，因为CMO可能会将功能整合视为其所在领域活动的一种适当的演化。主要问题在于，CMO的预算通常向下发给品牌经理，因为他们负责各自产品线的业绩。CMO可能会有研发预算，但这些资金通常都会用在检验其在大众媒体广告上的支出效率方面。很少会有剩余的资金用在功能整合项目方面，因为这方面不会立即显现出投资回报。

在组织结构中，另一个负责功能整合的可能是信息技术部门。CIO应该会理解或至少是熟悉建立功能整合时的很多技术要求。将功能整合交给CIO的第二个好处是，信息技术部门不会有营销部门那样的收入预期。一个潜在的缺点是，技术型员工并不总是能够处理好来自消费者的技术问题。让研发部门负责生态系统也存在着类似的问题。所有这些部门都能为建立生态系统做出宝贵的贡献，但很难挑选其中的一个作为理想的选择。

通过“臭鼬工厂”模式，功能整合可以取得一些积极的成果。在这种模式下，工作组与公司其他部门分离开来，专门负责实施该公司的功能整合项目。在少数情况下，这会成为最好用的模型。比如如果出于各种原因，客户希望一次性推出一个比较完善的数字化服务生态系统，那么这将是一个不错的选择。这样的项目太过复杂，所以难以在营销或信息技术部门的领导下，作为一个附属项目予以实施。虽然这些部门的负责人将会参与到“臭鼬工厂”过程之中，但“臭鼬工厂”的负责人应该直接向CEO报告。

作为在很短的时间内的一种协同创新模式，“臭鼬工厂”的历史能够证明这种模式的有效性。最初“臭鼬工厂”这一名称来源于“二战”期间洛克希德飞机公司的秘密飞机生产工厂，那里生产出了可以与德国梅塞施密特战机抗衡的高速战斗机。这个工厂后来还生产了臭名昭著的U2侦察机。

IBM利用“臭鼬工厂”模式开发了第一台个人电脑，摩托罗拉利用这一模式在2000年开发了热销的“刀锋系列”手机。在这两个案例中，高层管理人员希望在公司的主要部门之外成立小型团队，这个团队将不会受到日常管理职责的约束。然而，与研发实验室不同的是，“臭鼬工厂”被寄希望于开发有成本效率而且能够吸引消费者的产品。这似乎是一个非常适合于功能整合的组织模式。yipindushu.com

在功能整合的早期阶段，资金支持是另一个问题，这会涉及多种投资方式。一个很简单的策略就是将研发预算明确地划分出一部分，用于那些不属于某个品牌或产品线的创新项目。宝洁的企业创新基金就发挥着这样的作用。该基金的功能类似于风险投资种子基金，从宝洁多达20亿美元的研发预算中分拨出了大约7 500万美元用于不涉及现有宝洁品牌的项目。

这个基金解决了宝洁文化中的一个问题，即那些不被认为具有突破性的想法往往会毫不犹豫地被扼杀掉。这是功能整合服务和其他颠覆性想法在早期阶段所面临的同类问题。它们通常看不出明显的成为收入来源的迹象，因此在它们能够得到资助和更充分的研究之前，就要面临被快速评判并被清理出局的危险。

另一种为功能整合创造更多融资机会的方式是通过企业风险投资计划，公司投资于外部研发力量，用于发展能够达成他们的目标的项目。哈佛商学院教授乔希•勒纳（Josh Lerner）已经认识到，这些资金具有一定的独特优势。他说：“如果你把公司实验室的规模和资源，和与风险投资模式相关的、具有一定强度和紧迫性的项目结合起来，你就会具备某种非常强大的优势。”宝马的i Ventures就是这样的基金。以纽约为根基，该基金投资了“城市交通服务”方面，其中包括基于位置的服务的汽车共享，以及停车技术。这些风险投资很难成为今天的宝马车主最关心的事情，但正如我们在指出的，宝马是在着眼于未来，该公司可能成为一个功能整合的“移动性公司”，而不仅仅是一个横向整合的汽车制造商。

波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，简称BCG）在2012年关于公司风险投资的一项研究报告中指出，全球有超过750家公司拥有这样的机构。BCG指出：“风险投资在公司站稳脚跟的过程中有着良好的表现，因为公司希望初创公司不仅要创造经济回报，还要补充研发力量，进入快速增长的新兴市场，更要能较早地掌握具有潜在颠覆性的技术和商业模式。”

谷歌风险投资公司（Google Ventures）是进入风险投资领域一个相对较新的公司，但它在2012年第三季度迅速成为风险投资公司中的顶级投资者。当谷歌在2014年年初以32亿美元收购Nest Labs时，标志着由谷歌风险投资资助的公司第四次被母公司收购。据估计，在购买Nest Labs时，谷歌风险投资公司每周都会完成两到三项新的投资。

一个公司的风险投资项目通常会使用封闭式基金的模式，这能够反映独立风险投资公司的目标和方法。但与此同时，该项目也是母公司的一个子公司。这意味着风险投资团队必须遵守年度预算、战略业务规划，以及公司的治理、流程和程序。这些约束可以增强这个基金的职能，使其对母公司负责——他们没有必要各行其是。如果看到风险投资团队取得了成功，可能会鼓励管理层站在更大胆的立场上。以赢利为基础的公司文化和以风险为基础的风险投资文化之间的自然摩擦可以使双方获益。

沃顿商学院的管理学教授伊森•莫里克（Ethan Mollick）指出，现在公司所下的赌注越来越大。相比以往来说，这些赌注的规模更小，也更分散，这被莫里克视为一种创新的民主化进程。他说：“我们获得更多创新的方法之一就是进行更多的投资。”其结果是公司投资于创新的方式有了快速而彻底的改变。

但是，当生态系统的发展超越了其起步阶段时，应该如何去做呢？对于这个问题还没有太多的先例。亚马逊、苹果和谷歌都是得到充分的功能整合的公司。它们形成了发展生态系统的一些伟大模式，并为生态系统能够创造的机会提供了强有力的证明，但对于如何在横向整合公司的土壤里培育功能整合的种子，它们并没有提供多少实际的指导。

耐克提供了一种不同寻常的组织形式。Nike+生态系统首先是在耐克营销部门的主导下形成的。但在2010年，耐克的一些高管，其中包括从一开始就是Nike+的拥护者的斯特凡•奥兰德，向耐克CEO马克•帕克提出了一项正式申请，希望在公司内组建一个数字运动部门。这个概念的意思是说，数字运动部门将成为一个跨品类部门，它可以制定Nike+在跑步及其他体育项目上的基本发展思路。

通过耐克的例子，我们可以看到任何横向整合公司在组织结构上的数字化转型可能都需要三年的时间。从第一年开始要对公司现有的数字化产品进行功能上的整合。在大多数公司中，像销售、服务和市场营销这样的运营部门都有自己面向消费者的网络产品，而这些产品都不会与优化公司在创造、传递和获取价值方面的能力挂钩。应用功能整合的七大原则能够建立一个单一的数字门户，它将会把用户实用性放在首位，并且开始获得多重场景和协同效应优势，这些是真正的生态系统才能提供的优势。

进入数字化转型第二年时，公司需要将其数字化资源的组织形式延伸到信息技术、研发和产品设计等领域。由项目管理办公室促成这些部门之间的联合，这将减轻在跟踪这种跨职能的数字化运营方面的一些压力。在第二年，创建一个独立的部门——数字化“卓越中心”也会是有价值的，这个实验室可以试验尖端技术，研究竞争性的数字化产品，并且不受公司日常管理的束缚。

真正的转型发生在第三年，这时的公司可以设立独立的部门进行数字化设计和实施数字化战略，负责发展和培育公司的价值生态系统。在高管方面，这个部门会落在CXO的管辖范围内，他的任职经历应该包括所有能够为用户提供价值的职能部门——营销、销售、服务、产品设计、研发和数字化服务。通过这种方式，功能整合就进入了业务转型的过程，以确保功能整合的业务模式能够为公司带来最大价值。

与功能整合早期不同，耐克数字运动部门这次没有遇到任何怀疑。该部门位于耐克校园的边缘，有超过200名员工在从事新产品开发和Nike+平台的管理工作。据一位分析师估计，2011年Nike+高达55%的会员增长水平，是导致耐克跑鞋部门收入增长30%的一个关键因素。以前还能通过营销和广告活动实现这种规模的收入增长，但在数字化时代，这一水平的价值只能通过功能整合实现。耐克数字运动部门远不只是在开发和销售像FuelBand和SportWatch这样的设备，它是在通过培育Nike+生态系统和不断增加的Nike+会员的增值价值，提高耐克的赢利水平。