作为领导，你要意识到文化时间规范。“在这里我们×点开始工作，”别人不止一次这样告诉我们。“迟到实属正常。”如果我们自以为不能入乡随俗，那是愚蠢的。我们也知道不可能实现从早上9点到午餐前工作3个小时，因为有半数人员直到10点才露面。

群体动力学的共同发明者罗纳德•李皮特，他对于早到的人创造出“不规律的开始”这一说法。让他们自己去做任务；让他们向别人谈论自己今天的工作情况，分析之前的会议、产生的问题或者其他有价值的事情。迟到者要么加入谈话，要么重新开始一组新的谈话。持续下去，你就会发现群聚的效应。

所有人都尽力而为

我们坚信，无论你看到员工在做什么，那一刻已经是他们最好的表现了。如果你想让他们工作得更好，那就请先改变自己的习惯。开始最重要的就是不要给别人贴标签，因为这样容易草率地下结论：

“他们拒绝承认出了问题。”

“为了引起关注，他会做任何事情。”

“她害怕被别人看不起。”

“他很被动。”

“她咄咄逼人。”

多年前，亚非管理战略计划会议中，我们意识到自己忽略了人生阅历所占的巨大比重。深思之后，我们发现我们同样也不太懂自己。判断一个人行为的方法比银河系的星星还多。第一种判断方法就是你找到的东西就是你所寻求的，要知道每种判断都需要一种指示。镇压“改变抵制者”是一种典型的自我实现。做得越多，受到的阻力就会越大，才能不断证明自己是正确的。

桑德拉与40个部落出身的南苏丹青年举行会议。当准备选出领导者时，桑德拉为他们坚持推选她而感到吃惊。“如果我当了领导，什么也不会改变。”她说，“你们决定，让我们一起想出如何去做。”他们发表了不同的观点。最后，提出了从每个地区和部落背景中选出适合所有人的代表。

你所面临的最大挑战就是学会适应其他人的处事方式。不过说得容易做起来难。先从接受自己的缺点、不完美的风格以及偏见开始吧，然后你就会更加容易接受别人身上的这些缺点，接受大家，建立信任。你愿意承担责任，让他们用自己的方式工作吗？那么，更好的结果在向你敞开大门。

“我从未见过任何人在正确的指导下还学不会承担责任。”

约翰•奥列杰奎斯特，首席执行官

弗莱徐赛特 [1] （瑞典斯德哥尔摩）

只要勇于承担责任，任何人都可以成为领导。每个人都要有责任感，员工也需要组织一个平台允许自己负责任，这也包括在学习期间能让他们拥有犯错的自由。

我花了很长时间学习如何去做。若是你在一个分级的组织中工作，就不用程序化地去承担责任。你会听见类似于“有人应该为那件事负责”这样的回答。所以你会问：“谁才是那个人呢？”我从来不说闲话，尤其是人们在讨论那些“发生”在我们身上的事情时，那一瞬间我们就成了受害者，仿佛自己真的经历过那些事情一样。没有什么曾经在我们身上发生过，我们一直是其中一部分。我不会说：“这件事对于我们太不利了。”而会说：“我们没有料到会发生这些，下次怎样才能预料到呢？”

我从未见过任何人在正确的指导下还学不会承担责任。你不能仅仅说：“喂，承担责任！”这样很多人并不理解。然而，一旦他们理解我的意思，大多数人都会去做。但这可能会花费很长时间。在我之前的工作中，曾因为做事慢、不积极、不强势的领导风格而受到批评。有位女士因为我不会轻易发脾气而说：“我犯了这么严重的错误，你就应该告诉我，如果再犯错就会被辞退啊！”我回答：“为什么要那样做？你告诉我的事情，明明自己已经意识到了，我自然不必浪费精力多说一句。”

有时我觉得这种领导力无法解释，你必须表现出来才行。在那家公司工作的4年中，我们提高了50%的生产率。同时，所有现状都表明，员工们工作更加开心，压力大大减少，感觉更加有归属感。要知道，这可是50%的效率啊！

到现在，还有一些人认为我这个人优柔寡断。

他们过来对我说，“喂，对于这些，我们得做点什么了。”

我说：“那你觉得你应该做些什么呢？”

他们说：“如果知道，我就不来问你了。”

于是我说： “你觉得我有能力解决这个问题，而你没有吗？”

“不，可你是领导啊。”

我很擅长推诿：“很抱歉，你这是在要求我替你承担责任。如果你想那样做的话，我会满足你。但是你要明白，如果我那样做，将来你要经历更加艰辛的时光才能成为领导。你自己做决定吧，想不想让我那样做？”

那时，不止一次有人来问我。他们把握着机会，却很难做出决定。

隐藏“隐性会议议程”

工作的世界依靠“隐性会议议程”来成长。多年前，我们接受了“人们不说话只是因为自己不想说”的理论。如果他们想要隐藏“真实”的自我，我们就让他们生活在自己的选择里。这不是我们的责任，让别人做他们不想做的事情比我们自己做更费力。假设每个人都有自己的秘密，你就不会失望。一个领导的责任就是让他们在准备好的事情上面大展宏图。若是你先去填补每个人的短处，你将不会做成任何事。

在某些企业文化中，众多人在开会时，如果询问他们的意见，大家都会闭口不言。我们知道，他们考虑在这种场合闭口，主动说话可能会被大家视为不合时宜的自我推销。这与公共的企业文化规范背道而驰，不要纵容这种行为。如果你想知道满屋子沉默的人的想法，可以尝试这样：要求他们以你之前提及的小组形式讨论（有关目标、成果或关注点）。随后请每个人阐述自己的理解，你会惊讶地发现有多少“隐藏起来”的想法和感情将公之于众。人们各抒己见，并不会重复别人的观点。

自己做得越少，别人会做得越多

试着比你平时做得少些，当你后退一步，别人就会自告奋勇。如果你相信每个人都在全力以赴，你就不需要要求他们去做得更好。每次你用你的行动去修复完善一个人或者一个小组的工作的时候，就剥夺了别人亲历的机会。越解释或是越为自己辩护，越说明人们独立发现自己需求的空间就越小。不如确立目标，询问他们将计划如何达到目标，让他们对自己的计划负责。

在马弗的首次咨询任务中，他在与大型非营利性机构邻近的办公室中不断地面试，目标是要完成一份应邀者集体性经验的书面报告，以此帮助评估他们的工作。他问有经验的同事，“为什么我们要从每间房子挨个问起，问他们每天一起吃午餐的感受？”

他在与小组讨论报告时得到了答案。但是，人们对这个“发现”有争议，怀疑这项分析，也从未谈论过这些事情。他得知谈论的人从他们一对一的咨询中得出了不同的结论。这同样适用于领导，团队会议的主要潜在好处是方便对话。