最后，要使员工“有所成就”，管理人员就必须要把劳动力看成是一种资源，而不是一种有待解决的问题、一种成本或一个要对付的敌人。它还要求管理人员承担起使人员发挥其优势的责任，而这就意味着要实现从人事管理到对人员进行领导的转变。

对人员的管理有三种传统方法：一种是福利方法，把人员看成是需要帮助的、有待解决的问题；还有一种是人事管理方法，认为只要有大量的人员在一起工作，就会有许多活动和工作需要去做；第三种方法把劳动力看成是一种成本和威胁，认为需要做的工作就是控制成本和同“各种危机”做斗争。

人员的确是一些“问题”，也的确需要帮助。福利方法可能是高度有效的，特别是在对确实无依无靠的人进行管理时，更是如此。

最好的例子就是克虏伯家族公司。至少在西方，它是最好的一个例子。该公司是由阿尔弗雷德•克虏伯（Alfred Krupp）在19世纪中叶创立的，创始人克虏伯并不是一位出色的工程师，克虏伯公司的兴起所依靠的，也不是产品或生产流程中的重大发明，而是克虏伯在劳动力中所激发出来的巨大支持。克虏伯本人是在几乎无法生存的极端贫困之中成长起来的。在19世纪中叶主要的企业创建者中，他也许是对大批没有技术、没有文化、无所依靠、来自农村的工人持有同情心的惟一的人。这些来自农村的工人，是被容克普鲁士贵族地主的新式“科学农业”赶出来的，是从原来东普鲁士的农庄中被赶出来的可怜佃户，然后投奔到正在进行工业化的鲁尔区来。早在他的公司开始赚钱和成长壮大起来以前，克虏伯就已经为这些工人提供住房、学校教育、医疗、训练和小额低息贷款等福利了，的确可以把克虏伯公司称做第一个“福利王国”。

那是一个被专制君王统治的“王国”，但是，“克虏伯人”，即阿尔弗雷德•克虏伯最初那批工人的子孙们，从来都没有忘记公司的最初创建者对工人的同情。虽然克虏伯以后的三代继承者都不算胜任，但工人对克虏伯公司和克虏伯家族还是忠诚不二。在很大程度上，正是由于工人对克虏伯的怀念，才使得克虏伯公司在第一次世界大战及第二次世界大战以后在濒临完全毁灭中重新复兴起来。

但是，克虏伯公司的例子也显示出福利家长制的危险，它最后毁灭了它自己。这是因为：它使人们产生一种很难满足的期望，即从长期来看，没有一个工商企业或其他机构能够予以满足的期望。

克虏伯公司的福利家长制，是该公司终于崩溃的一个主要原因，而且也许是惟一的原因。克虏伯公司在第二次世界大战以后的过度扩张，在很大程度上是由于要实现克虏伯的下述承诺：每一个克虏伯人永远会拥有一份工作。这就意味着：在第二次世界大战后的经济中，克虏伯公司内部没有什么发展潜力的部分（如深入内地的煤矿和钢铁厂）不得不极度扩张，这最终导致了该公司处于崩溃的边缘。克虏伯家族被赶出了公司的管理当局，而且事实上是被银行没收了财产，并以此作为拯救公司的代价。大量老的、忠诚的克虏伯人，在德国煤炭和钢铁工业处于最严重的衰退之际，在无法找到其他工作之时，被不得已解雇。

福利家长制的更为严重的一个后果是：“后代们”最终会在成熟过程中放弃和拒绝接受福利家长制。它会造成一种超过最尖锐的劳资斗争在劳资之间所产生的互相怨恨和蔑视的后遗症。

最近有两桩最不愉快和最伤感情的劳资冲突，就是由于福利家长制发展得超过了限度而引起反抗才发生的。其中，一桩是位于英国圣海伦的皮尔金顿兄弟玻璃公司（Pilkington Brothers Glass Company）。在成功地实行福利家长制近一个世纪以后，在1971年的时候，该公司发生了罢工。在此以前20年，美国最关心员工福利的一家雇主——位于宾夕法尼亚州海尔赛的赫尔希巧克力公司（Hershey Chocolate Company）也由于一次类似的罢工而结束了其福利家长制。当时，公司不是为“资本家”所拥有，而是为一个以员工福利为宗旨的基金会所拥有。实际上，这一现实使罢工变得更为激烈。

采用福利家长制愈是成功的企业，其管理当局愈是应该着手自行结束这种状况。所采取的方法，当然是要对工作、工作小组和工作团体事务承担起责任，或使工人和劳动力充分地承担起责任来。

玛莎公司的女人事经理（参见本书）在20世纪20年代是个福利工人，当时很需要采用福利家长制的方法。当时，玛莎公司商店的年轻女售货员刚从古老的工业城市中最糟糕的贫民窟里出来，一般都处于无知、不识字、没有依靠和担惊受怕的状况，甚至是处于一种野蛮的状况。但以后，劳动力的状况随着英国社会的状况而发生了变化，女人事经理就不再是个福利工人，而成为教师、教练与和蔼的意见收集者了。她的主要工作已经不再是福利，而是在人员管理中担任道德与伦理工作，主要扮演着员工同管理当局之间沟通渠道的角色。

对知识工人来说，福利家长制更是完全不能适用的。但是，即使对于报酬较高、具有中等生活水平并有相当教育程度的体力工人来说，福利家长制也愈来愈不适用了。

对于具有集体归属感和对个人承担集体责任的强烈传统的日本来说，上面所讲的情况可能也是适用的。事实上，虽然日本公司对主要从农村地区招募来的年轻女工和一般的体力工人仍维持传统的福利家长制，但许多日本公司在面向知识工人的时候却正在缓慢而坚定地抛弃那种传统的“家族”观点——它们这样做，也是有充分理由的。目前，正值日本企业对家长制的需要迅速消失的时候，最好把福利方面的职能移交给工作团体去办。否则，日本可能会迅速面临福利家长制的危机，其对经济所造成的损害，可能同克虏伯公司的承诺过多一样；而其对劳资团结的破坏，则可能同皮尔金顿公司和赫尔希公司的罢工所造成的破坏一样。

福利方法即使十分成功，它也无法成为一种对人员进行管理的方法，而只是对人员进行帮助的方法。它假定人员是通过其弱点来界定的，而并不试图去发现人员的优点并使之富有效率。因此，福利方法只能成为人员管理的一种辅助，而不能成为其实质。

福利方法是一种临时的权宜之计，是一种拐杖。如果这样来加以应用，福利方法可能是很有效的，对企业的生存可能的确具有重要意义。但是，如果把福利方法看成是一种永久性的措施并作为最终的解决办法，它最终会使劳资双方，使公司、经济和社会都受到损害。

人事管理

人员管理的第二种方法是人事管理方法。这种方法是在第一次世界大战以后那段时期，作为一种有组织的、系统的管理职能而产生的（这方面的先驱是一个美国人——托马斯•斯帕茨（Thomas Spates）。在第一次世界大战以后，他先在国际劳动办公室工作，以后多年担任美国一家大公司——通用食品公司的人事副总经理。）。

所谓人事管理就是采用一套方法系统地雇佣一批人员，特别是大量人员时所必须从事的各项活动：包括人员的选拔和雇佣、培训、医疗服务、食堂以及安全、工薪和福利的管理和许多其他活动。

人事管理是必须从事的工作，否则就会发生严重的功能失调。但是，人事管理的各项工作与人员管理的关系，就如同清扫起居室和洗碗碟同幸福家庭和抚养子女的关系一样。如果大量的脏碗碟堆积起来没有洗，家庭可能会破裂。但是，洁净无尘的碗碟本身对幸福的婚姻并没有多大帮助，也不会使人们同自己子女的关系更为密切。这是些保健性因素，如果忽略了这些因素，会造成麻烦。它们应该是一些理所当然的事情。

人事管理所涉及的主要是有关工作团体的各项事务，不应该将其看做是管理当局的职能，而应该将其看做是工作团体的职能并依此进行组织。如果像当前的倾向那样，把人事管理看成是对工作中的人员进行管理，那就是管理不当，就是用程序来代替政策、用形式来代替实质。（关于这一点，请参见作者在《管理的实践》一书中“人事管理是否已告彻底失败”那一章。）

在第二次世界大战以后，在所有的国家和所有的工业中，人事管理部门都以天文数字的速度在增长。而在公共服务部门中，它们的增长甚至更快。但是，世界各地的人事经理都在抱怨：“没有人注意听”他们的话，“没有人支持”他们，同事们“并不真正欢迎”他们。他们的这些抱怨具有一定的道理，但这主要反映了人事工作人员的一种感觉，即在他们所做的工作中有一些不对头的地方。他们致力于做的，并不是他们所宣称要做的事情，即对人员进行管理。

在任何一个组织中，都必须存在着有关人员的“道德与伦理”（请参见第42章），而道德与伦理工作却是高层管理的职能。但人事管理部门却不能承担起道德与伦理工作的职责，它在忙于其他事情。它通常的工作是“支持”（也请参见第42章），但它主要是对工作团体给予支持——而且也应该归属于工作团体。

对人员进行管理的最后一种传统方法，是把人员看成一种成本和一种威胁。

有必要对人工成本进行控制，有必要对劳动力的生产率进行控制，有必要从事类似于“消防”的应急活动，有必要在工会关系方面展开“游击战”——或至少使这种必要性得以发展。对这些事情予以关心，是必要的，有时可能还具有重要意义，但它并不是对人员进行管理，而是处理由于对人员管理不善而产生的各种问题。像现代组织这样一种复杂的事物，必然会存在着管理不善的地方。但是，预防或补救管理不善，并不能使系统正常工作并产生效果。

管理意味着发挥人员的优势，使之产生最大效果，但福利方法、人事管理方法或控制和消防方法都不能做到这一点。

人员是软弱的，而且我们之中的绝大多数人表现出十分可怜的软弱。人员会引起各种问题，要求各种程序，并产生各种事务。人员也的确是一种成本和一种潜在的“威胁”。但是，人员之所以被雇佣，并不是由于这些原因，而是由于他们取得成就的优势和能力。正如我们在本书中多次重复指出的，组织的目的，就是使人员的优势富有效率并努力克服其弱点。