考量一名员工适不适合他的工作，或者当前的工作适不适合这名员工是许多经理面临的最复杂的问题之一。实际上，在12个要素中是最为深奥的。

有一个既直接又坦率的表述，对其做出的回答可以在很大程度上预测员工和整个团队的工作表现，即“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事”。员工们只需凭第一感觉去回答这个问题，他们将这句话和自己的实际情况做对比后很容易得出结论。对管理者们来说，这个要素可以由一个简单的问题开始：谁在这个任务中会做得最好？经理们慢慢发现他们越深入研究这个问题，越觉得迷惑。在其他人失败的地方为什么某个人却能做好？是因为人们天资聪颖，或是后天学习，还是只凭他们无比艰辛的努力？那种做某件事的卓越能力可以靠学习获得吗？人们能够改变自己多少？需要多长时间才能完成改变？是将一名新来的员工培训成适应公司空缺职位的人选，还是反过来，根据你在面试中分析他的表现而分配给他你认为合适的工作？这些问题不仅涉及人类本性的研究，而且同历史、政治、法律法规、哲学领域的学者们坚持的各种观点——包括错误的观点，有着很微妙的关联。

关于人类潜能有这样一种观点，就是认为员工只要用心，加倍努力加上十二分的小心就能做好任何事情。这一观点看似正确但却潜藏着极大的隐患。“你可以做任何你想做的事情，拥有任何你希望拥有的东西，成为任何你想成为的人物。”20世纪初的励志作家罗伯特•科利尔说。这种观点从20世纪初到20世纪中期在心理学界饱受争议。持这一观点的代表人物认为人类个体的性格只不过是他为了适应环境，对自身所做的改变的总和。按照这一理论，人类的性格具有无限的可塑性。正如在巴甫洛夫的实验中，人们对开饭的铃声会不由自主地做出流口水的反应。“给我12个健康的婴儿，只要让他们在我自己制造的专业世界中长大，合理地培育他们，我保证随便挑选任何一个孩子，悉心培养，他都能成为任何一种专业人才——医生、律师、商人，当然甚至还可以包括乞丐和小偷，不需要考虑他们有什么天赋、兴趣、秉性、特长、才能以及他的家族背景。”美国心理学专家约翰•华生如是说。

事实上，你可以试想，公司领导不能太过强调某个人的个人能力或者个人成就，以免伤害到其他员工的工作热情，害怕他们觉得被排斥。人与人之间秉性的不同其实具有非凡的意义，它不仅会带来更高的商业利益，而且促使人们找到更适合自己性格天赋的职业，并逐渐展开自己的事业。现在有证据表明人类并不是生来就一样的，也不是具有无限潜力的。恰恰与此相反，每个人身上都集中了各种不同的才能，一个人能在成功路上走多远，要看对这些潜能的利用到了什么程度。现实并不是那句自欺欺人的“你可以做好任何事”，很显然，人人都面临挑战。

大部分关于人类智能的研究领域都理所当然地首先从运动员身上寻找答案。篮球运动员必须花费多年的时间去磨炼他的球技，调整自己的身体素质去适应比赛，训练自己三分跳投的能力。但即使以上你都做到了，你也不一定能顺利进入NBA打比赛，因为NBA球队联盟里的球员平均身高是6英尺7英寸，与这个数字相比，美国成年男子5英尺9英寸的平均身高确实差距不小。有没有人质疑过，除去常年艰苦的训练和学习不谈，休斯顿火箭队球员姚明的成功与他7英尺6英寸的身高的关系绝对是密不可分的。“身高不是靠教练教出来的”是句老生常谈的话。职业球员确实是天赋第一，努力第二。

越来越多的研究表明，在人脑的功能性上，不同的人的情况是不一样的。从最为直接的方法，即从解剖学开始，我们来分析一般人脑和拥有超凡智慧的科学家们的大脑有什么不同。最为有名的例子是阿尔伯特•爱因斯坦。 1955年这位杰出的物理学家去世后，他的大脑被取出供人们不断地观察研究。在1999年，三位来自加拿大麦克马斯特大学（Mcmaster University）的科学家将学校收藏的爱因斯坦的大脑和普通人的大脑捐献出来以供人类研究。

一位教授在英国的医学期刊《柳叶刀》（The Lancet）上写道，“爱因斯坦在认知领域的杰出才能和他自己描述的科学思维方法可能与他的顶叶内部的反常结构有关。”

由此可以推断人类的总体情况，科学家们假设，“特殊的认知能力可能与人脑掌管这一功能的结构有关。”这句话的真正含义令人难以置信：由于人脑和人脑之间物理形式的某些不同，可能决定了姚明具有篮球天分，罗杰•马力斯拥有杰出的棒球才能，贝利具备在足球运动中天生的组织力和创造力。就像身体素质的优势能使得运动员获得冠军，员工的脑部结构可能决定了他在某方面天生就胜过其他人。“与生俱来的几何学和线性代数能力会在很大程度上影响着人们的思维、感觉以及行为。”史蒂芬•平克在他2002年出版的《空白的石板：对人类天性的现代否定》（The Blank Slate： The Modern Denial of Human Nature）一书中这样写道。

爱因斯坦的认知能力确实远远超出我们的正常范围。但“正常人”是怎样的呢？我们的同事和员工的情况是什么样？他们会在什么特殊的领域有天赋吗？人脑成像技术和死后对人脑的研究似乎都不足以回答上述问题，但用其他方法却可以得出肯定的回答，并且提供十分有力的佐证。

通过研究分开抚养的双胞胎的成长情况，研究者们发现，“遗传学，包括遗传而来的兴趣、教育、社会和其他环境压力，对我们怎样选择未来的发展道路有很大的影响，同样对我们是否适合选择的工作也有很大的影响。”南茜•西格尔博士写道，“一份明尼苏达大学的研究报告显示，一对双胞胎被分开抚养后，他们选择的工作在很多方面十分相似，比如工作的难易程度、运动技能和物质需求等。在其他研究中，双胞胎们还在其他方面表现出相同的趋向，比如‘是否具有进取心’，‘对待传统的态度’和‘审美水平’；他们还有共同的爱好，比如喜欢做糕点或者公开演讲等等。”这些研究结果有力地证明了遗传确实是决定人类智商、性格、工作兴趣甚至个人癖性的主导因素。

根据以上的分析，人类本性对员工个人的主导作用逐渐变得清晰起来。对于总裁、经理和人力资源管理专家来说，问题就简单得多了。企业不会雇用蹒跚学步的孩子，他们需要的是业已成型的成年人。当应聘者出现在企业门口的那一瞬间，这个人的模式就被定型了。成千上万的关于应聘和聘用之后的职场表现的研究显示，应聘者中性格特征、天分和才能与该职位十分匹配的人在之后的工作表现会很成功，反之工作效果就会迥然不同。大部分经理认为自己的直觉就是真理，许多人说他们觉得通过应聘者的教育和各种背景就能了解这个人的性格特征。但是，大部分的决策者们并没有使用最为科学的方法去探究应聘者的内在秉性。

2001年盖洛普公司带来了他们的一项研究，这项研究由公司前主席唐纳德•克里夫顿带队开展，代表了盖洛普几十年来研究的最高成就。

盖洛普公司独一无二的“优势识别系统”（Strengths Finder）已经在全世界范围内翻译成18种语言，被200万人使用过了。它包含34个主题来解析人类的天性，比如“思维能力”，一种新的思考方式的倾向；“接受能力”，接收并处理大量信息的能力；“完成力”，一种引领人们不断向更高的目标高歌猛进的内在动力。这些特质相对来说比较稳定，光阴在一个人身上流过，而那些最能说明他性格的特质变化却很小，这进一步证明了人类天性并不是可以被周围事物随意影响而变形的泥巴，人类的性格是比较稳定的。他们有自己的弱点，也有自己的天分。企业管理者让员工对自己天性认识得越清楚，天分把握得越得心应手，企业的工作效率也就越高。

“和别人谈天赋其实是一种令人难以置信的谈话，但也看你怎么表现，需要你拿出时间和精力。”一位热心的管理者说，他长期使用优势识别的方法管理自己的公司，“我会提出许多问题：‘你的天赋是什么？你在什么地方会觉得最开心？’还有‘让我们看看你今天做了什么——我们把它们列出来。告诉我你的一天是怎么过的。告诉我你每天是怎样利用你的这些天赋的。如果你不知道自己有什么天赋，你某某方面怎么样呢？’这个真的就是聊天，打破常规，以一种非常主动、热情的态度去和别人谈话，而不是用那种老套的方法，上来就说‘你没有达到你的工作目标’。”

那些在个人事业上运筹帷幄的成功人士常常认为自己心里有种不可阻挡的迫切要求鞭策着他们去实现“生活的召唤”或者“天生想要的东西”。在乔治•奥威尔的文章《为什么我要写作》（Why I Write）中，描述了这样一种他的真实天性：“从很小的时候，大概四五岁，我就知道等我长大后我会成为一位作家。在我17岁到24岁这段时间，我试着放弃这个想法，但我有一种潜意识告诉自己这样做背离了我的天性，过不了多久我还是会平静下来专心写书。”

工作时，最理想的情况是员工非常享受自己工作的乐趣，而不是为了挣钱或者为了得到晋升而努力工作。当员工们谈及什么是最擅长的事情的时候，他们不会只局限于工作之内。当然，人们与自己职业，如推销员、教授或护士的紧密关系可能使这些职业成为人们自我形象的一部分。事实上，相比于具体的工作，人类的天分是种更加本能化的东西，它可以被你带到任何职位上，甚至跨行业。比如，一位天才的推销员拥有无与伦比的劝服能力，也许他做政治说客或者脱口秀节目主持人同样也会很成功。有很强沟通能力的大学教授可能很容易就发现自己也适合当一名顾问。实际上，那些换过多次工作的人谈到为什么他会选择做这些几乎毫不相干的工作时，他们认为，唯一将这些工作联系起来的要素，就是在不同的岗位上所体现出并得以利用的相同的个人天赋。因此，我们不难发现有表面上十分相似的两个人，都觉得自己“在做我最擅长的工作”，但所做的工作却截然不同——一位是银行职员，他喜欢这份工作是因为这份工作可以和城市里的人们密切联系；而另一位是投资者，他很难想象如果不能置身于股票、利率和贵金属价格的投资市场，他会有多失落。

为了达到团队合作的最佳效果，经理必须帮助每位员工——使员工在忘我工作时能够达到最佳体验，以此改变员工状态，发现他们自己最擅长的领域。员工们也必须认识到，只要他能在不损害其他人利益的前提下，完成由他负责的既定目标，则工作的过程，即他们是如何达到目标的是无关紧要的。人们认识到自己的天分和缺陷并不意味着事业的选择范围缩小了，恰恰相反，那只是说明每位员工都会在相对来说独特的方面获得成功，用自己的方式取得成就。

事实上，本书描述的12位管理者都是绝好的例子。他们身上的天赋各不相同，有些甚至可以说是截然相反。他们每个人都以自己的方式取得了成功，他们都在利用天分所赋予他们工作上的优势，而不是试图把自己变成其他人。每个人都该这样做。

根据员工个人天赋制定的人事策略创造了稳固的财务优势。几年前，盖洛普公司分析了一项报告，是针对2000名管理者提出的有关管理方式的开放式问题。该调查关注的是管理者是愿意拿出时间精力去纠正员工的“缺陷”，还是更愿意去帮助发现和发扬员工的天赋和优势。当我们把这份报告和这2000位经理所领导的团队业绩相对照后，我们发现表现最好的那些团队的领导者更倾向于将有限的时间用在将员工安排到更适合他们的工作岗位上，他们在配置人力资源时，更强调个人能力而不是员工的资历。一般来说，一个由更看重个人能力的领导所带领的团队取得优异成就的可能性，比那些不这样做的领导带领的团队高出一倍。

最近一项研究发现，关注员工的天赋并帮助他们发挥优势的公司比起那些不重视员工天赋的公司，员工的敬业度平均要高出33%，相当于平均每年多盈利540万美元。另一项最新的研究发现，那些感到自己天生适合做市场销售的销售代表比那些没有这种感觉的人销售总额要多11%。不仅是工作效率的保障，而且还是公司未来盈利能力的保障。在盖洛普公司的数据库中，“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事”这项得分最高的前25%的公司比排名最后25%的公司平均利润率高出10%~15%。最近的一项研究分析报告揭示了这样一种情况：如果管理者本人的天资正好适合做他的管理工作，那么他所在公司将会比处在一般水平的公司销售多15%，利润高20%，员工缺勤率却低24%，员工流动的数量也要低13%。

尽管这些研究数据都证实了这一要素对企业发展至关重要，但只有三分之一的雇员对“在公司，每天都有机会做我最擅长做的事”的表述表示高度认同。对企业来说，盈利是最大的目标。为了能够获得更大的效益，企业管理者们想尽方法制定销售计划，谋划库存策略，树立劳动模范，开发宣传新产品等等，却很少有人注意到问题的部分答案就在企业本身。