为了把KM嵌入业务，需要改变业务。你可能必须改变激励政策，例如取消“年度工厂奖”，因为它导致了太多的内部竞争；又如调整不同企业职能部门领导的责任，以便将维护某些知识区的责任包含进去。如果业务经理不接受归他们部门负责的知识资产和知识流程的质量（推动他们的核心活动），那你就麻烦了（Webber,2007）。

你可能必须说服高层团队响应知识经验可能产生的成果，只要这些经验可以使组织得以改进。你可能需要在整个组织引入新技术。对于所有这些改变，你需要最高级别管理层的支持。这就是为什么高级管理层的支持既是KM实施的最大动因（如果他们在位），也是最大的障碍（如果他们离开）。

注意标题中的“有效”这个词，赞助和支持不能只是口头上的。在KM计划正在进行中还未出成果时，需要有政治支持、适当的资源分配、政策和流程的改变、明确定义的交付成果和适当强制的问责制来跟进。史蒂夫•巴斯（Steve Barth）认为未能坚持提供足够的投资和资源是常见的失败原因（Barth, 2000），这很可能是高层支持不够所致。我们将在探索高级管理层的角色。

案例研究

在分析新加坡实施KM遇到的挑战时，拉姆和多琳•谭（2003）发现赞助者和指导团队对KM的理解比较粗浅，导致对以有限的人力和资源可能取得的结果设想得过于乐观了，并且没有充分认识到要产生成果究竟需要投入哪些资源、精力和时间。这表明你的赞助者和指导团队需要一个不断参与、沟通、培训的过程，才能确保他们的支持快速灵敏和卓有成效。

陷阱 没有关注高价值知识

在回顾影响KM实施失败的因素时，罗西娜•韦伯谈到过于雄心勃勃的企图，即“为整个企业开发一个整体组织记忆”。已获取和保存的知识是一般性的和不具体的，因为它本来就是人人可用的（Webber,2007）。然而，企业中的所有实际工作都是高度具体和依赖情境的，过度抽象减少了知识的可用性。如果你忘记这个事实，就与忘记你的业务重点一样：忽略了一个重要的因素。共享知识库中的知识质量取决于与组织中同事的工作有多相关和多有价值。

人们在采集知识元素时，特别容易忽略用户的真实需求，在分析一家制药公司的失败举措时，布拉干萨和莫伦克雷默（2002）描述了一支负责建立知识库的团队，他们一开始就痴迷于完成可以获取的所有元素（如客户数据、竞争对手的情报、销售数据、员工信息），而不考虑最终用户当前的工作方式。因为在进行内容分析时没有了解最终用户的日常活动，该团队无法对要收集的知识进行排序，他们没有把重点放在支持人们实际做的工作上，于是用户难以过滤掉“噪声”，也难以确定哪些知识会对具体任务有用。

你的KM应该关注对组织（中描述的“战略知识领域”）和知识工作者（中描述的知识资产审计）都有高价值的知识。

陷阱 未能展示可衡量的价值

罗西娜•韦伯将未能展示对业务的可衡量的价值视为KM实施的主要风险之一（Webber,2007）。如果你已经完成了全面的KM战略开发过程，确定了自己的业务重点，并且一直保持这个业务重点，那么就能降低失败风险（Barnes and Milton,2015）。然而，你还必须当场向你的赞助者展示价值和好处。你用KM举措影响的知识工作者也需要看到好处，否则他们就不会参与、出力或分享（Webber,2007）。

吉伯特等人从西门子的KM项目得到的一组经验教训中，明确了他们遇到的两个陷阱是实施KM时必须面对的。

第一个陷阱，他们叫作“客户陷阱”。“客户陷阱”需要平衡企业的期望（就KM交付的价值而言）与最终用户的期望。你将需要向这些利益相关者展示明确的好处（Gibbert等人，2011）。第二个陷阱，史蒂夫•巴斯在对品食乐（Pilllsburg）这家食品制造商的KM最初失败的分析中，将之称为“梦想陷阱”。品食乐有明确的业务重点，KM人员成功地说服了最高管理层，在不同的产品组围绕面糊制造建立一个知识分享系统。然而，他们没有考虑或说清楚系统对不同产品组的团队会有什么好处。事实上，一些副总裁明确表示，不鼓励花时间在各组间共享知识。正如史蒂夫•巴斯在他著作中指出的。

关于面糊制造的知识分享系统的努力没能出成果，因为出这个主意的人关注的是对企业的感知收益，没有考虑必须出台哪些激励措施才能让人卖力；IT人员只关注提供优质的技术解决方案。简而言之，双方都想解决问题，但没有问过，它是不是应该解决的问题（Barth,2000）。

平衡这两组价值观念还意味着让你的沟通活动适应两类支持者（管理层、用户），我们已经看到KM举措的灵活性，有时侧重管理层，有时侧重用户。最高管理层是KM沟通的主要焦点，最终用户是主要目标。需要双方的持续参与，并向他们定期通报进度，使他们意识到利益对他们也有意义。我们将在讨论沟通的问题。

陷阱 没有同等关注KM的四个动因

在中，我们介绍了KM四个动因的概念，它们好比桌子的四条腿。如果你发现在KM实施期间，其中某个动因变得过于主导，那么你的桌子就有摇晃和不稳的风险。如果失去这些要素中的任何一个，你的桌子就会倒。

•如果没有角色和责任，那么KM就是没有人支持的工作，或者它只是“KM团队的工作”，在这种情况下，团队将因过度扩大而很快瓦解。

•如果没有KM的流程，那么没有人知道要做什么，或者怎么做。

•如果没有KM的技术，那么人们没有工具，KM永远不能延伸到当前工作和本地组织以外。

•如果没有治理，那么没有人明白要点。KM始终是可有可无的活动，没有人愿意花时间进行可有可无的活动。

多年来，我们看到这些“桌腿”中的两条（即角色和治理）得到的关注远远少于其他两条。这往往是KM计划面临挑战的促成因素（Webber,2007）。谷歌上对这四个要素的搜索频率是人们衡量关注度通常依赖的指标，从中就很容易认识到这个问题。例如，在谷歌上搜索“KM过程”得到了330 000条结果；搜索“KM技术”得到了264 000条结果，搜索“KM角色”得到了68 000条结果，而搜索“KM治理”只得到34 700条结果。如果这些是KM这张桌子的四条腿，那么在更广泛的KM世界，最长的腿获得的关注度几乎是最短的腿的10倍，千万不要落入这个陷阱中。描述了建立一个平衡的KM框架的方法。

陷阱 只实施了KM解决方案的一部分

实施只采用KM的一个要素，或者一个工具或技术，并假设它孤立工作，这些情况司空见惯。例如，只获取并发布知识，这样人们就会沿着收集文档而不是与人沟通的路走下去，最后以“内容墓地”结束，没有人曾经访问或用过它们；再如，你只需要“让人谈论，知识就会自动共享”，这样人们就会通过社交媒体技术，沿着与人沟通的路走下去。而在现实中，如果没有结构或重点，知识不能“自动共享”。只采用KM的一个小要素，就认为它将独立工作，这像只用一种食材就认为用它能做出整盘菜，或者像只用中央采暖系统的一小部分，就认为它会给整间屋子供暖。

案例分析

一位客户请我们与他们的机构合作，从他们成功的主要投标项目中获取知识。我们进行了一系列的回顾，发现了一些真正好的成功因素（应该在未来重复利用它们），还有一整套的机会可用来改进投标过程，以及让投标组感到灰心的一些东西（大多与公司的政策不当有关）。我们把经验教训和改进的机会记录下来，在回顾的过程中对客户进行培训，然后继续推进后续项目。

几个月后，客户来电话说：“那次回顾过程毫无价值。”我们进一步询问，他说：“起初困扰团队的那些问题仍然存在。在最近的回顾中，它们又出现了。什么也没有改变。”

当然，什么也没有改变，因为他们所做的就是只引入KM的一个要素——知识获取。回顾对识别团队的学习很有帮助，但是需要后续针对发现的问题采取行动。对于这家公司来说，后续需要做的就是要在组织中的高层推动采取那些行动。而他们并没有改进实施过程或工作流程来采取行动，在学习的过程中也没有高级管理人员的参与。