滥封头衔和出现寡妇制造者职务这两件事情，同管理职务和管理结构领域争辩最激烈的一个问题有关。这个问题是：组织的结构设计是要让职务去适应人，还是要从组织正常运转的需要出发，让人去适应职务？

按照大家的理解，这是一个伪问题，因为很明显必须有人去担任职务，所以职务必须适合于人。我们设计的职务确实必须适合于人，满足他们的需要，实现他们的期望。我们看到越来越多的大公司进行“组织规划”，它们做这项工作就是为了让职务适合于人。

然而，组织的结构必须是不具人格的，并以任务为中心，否则就不可能具有连续性，不可能找人继承前人的工作。一个职务如果是针对某个人而不是一个任务设计的，那么每换一个任职者，它就要调整一次。任何一个有经验的管理者都知道，职务重新设计不可能只针对一个职务进行。这是一个真正的“多米诺效应”，一个真正的连锁反应。重新设计一个职务，通常意味着重新设计一批职务，把很多人调来调去，搞得大家都心烦意乱。出于这个原因，职务必须设计得适合于一个任务，而不是适合于某一个人。

这条原则只有在一种情况下能够打破：为了聘用一个极其罕见、非常特别的人。

通用汽车公司的组织设计师阿尔弗雷德•斯隆就坚决主张，职务必须是不具人格的，并且要以任务为中心。但是为了适应20世纪最伟大的发明家之一查尔斯•凯特林（Charles Kettering），他破了一回例。凯特林是一个极难对付的人，他藐视一切组织规则，但他的许多发明，从自动点火器至柴油发动机的改造，都非常重要。斯隆提出让凯特林做一个独立的研究人员，可凯特林却想要当副总经理，做一名“重量级商业人士”，于是斯隆只好妥协，满足了凯特林的要求。不过，凯特林一退休，斯隆就立即对他的职务做了重新设计，把它从“常驻的天才”调整为大型研究实验室主任。

职务设计必须从任务出发，但它必须能够适应具有不同性格、不同习惯和不同行为模式的人。这是管理职务应当设计得很大而不是很小的一个重要原因。它必须大到能够让一名优秀的管理者用自己的方式工作，并给这名管理者带去满足感和成就感。

俗话说：“职务要小到一个人双手合抱得过来。”其实这是错误的。正确的规则应该是：职务要具体到一个人能明确开展工作，但是又要大到一个人伸开双臂合抱不过来。

至于“风格”，无论是在设计管理职务还是在物色人选时，都不该予以考虑。管理职务的唯一要求和任职者的唯一考验，就是绩效。所有组织都必须明确，什么样的行为是可以接受的。它们还必须明确规定，什么样的行为是不能容许的，不管是针对组织内部的员工，还是针对外部的供应商和客户，都是如此。但是，只要在这些界限以内，管理者就应该有充分的自由选择最适合自己性情和个性的工作方式。

总而言之，“风格”只是外表，绩效才是唯一的实质。

管理关系的幅度

各种教科书在讨论管理职务应该有多大时，出发点通常都是一个人只能监督少数几个人这一经验，也就是所谓的控制幅度，于是导致管理中出现了一种恶行：层级繁多。层级繁多会妨碍合作和沟通，会遏制年轻管理者的成长，会损害管理工作的意义。

人们经常误用控制幅度这一原理。其实，真正重要的不是有多少个人向管理者汇报，而是有多少个必须通力合作的人向管理者汇报。也就是说，真正重要的不是人员的数量，而是关系的数量。

一家公司的总经理要接受多名高管的汇报，这些高管各自负责一个重要职能。在这种情况下，总经理的直接下属确实不能太多，可能最多也就是8～12人。这些下属，例如首席财务官、制造部门负责人和销售部门负责人，等等，每天都必须相互合作，必须与总经理合作。他们如果自行其是，就根本无法开展工作。所以，虽然总经理的直接下属人数不多，可他要处理的关系却非常多。

相反，沃尔玛的一名地区副总经理可以有（也确实有）几百名店长向他汇报。每家店都是独立运营的，彼此之间不需要打什么交道。所有的门店做的都是同样的工作，设置同样的职务，都可以用同样的标准来评估和衡量。因此，一名沃尔玛地区副总经理能够管理和监督的店长，在理论上可以无限多。真正的限制可能来自地理因素，而不是控制幅度。

控制幅度论的第二个缺陷是，它假设管理者的主要关系是下级关系。可实际上，下级关系只是一个方面。按照传统的定义，管理者是对其他人的工作负责的人，因此管理者当然会有下级关系。但是，所有的管理者和所有的专业人员都会有上级。事实上，无论组织结构图是如何表示的，许多管理者的上级还不止一个。对于管理者而言，上级关系至少跟下级关系同等重要。不过更加重要的是，管理者和专业人员还一定会有横向关系。这些人既不是他的下属，也不是他的上级，在职权和责任上也毫无关系。然而，无论是对于管理者开展工作的能力还是这些工作的成效，这些关系都至关重要。

所以，我们必须摒弃控制幅度这个概念，取而代之以一个更加恰当的概念：管理关系幅度。

我们不知道这个幅度能有多宽。毫无疑问，它一定是有限度的。不过我们要明白，管理关系幅度对于管理职务的设计非常关键。

首先，这些关系明确了这名管理者在管理结构中所处的位置。其次，它们大致定义了他的职务，因为这些关系是职务内容中至关重要和必不可少的组成部分。最后，它们给职务范围划了界限，因为一个只有“关系”而毫无“工作”的职务，根本就算不上是一个职务。在设计管理职务时，必须想清楚这个职务要处理哪些管理关系，并要确保它们不会超出一个人的能力范围，这跟把这个职务的具体职能考虑清楚一样重要。

同样，管理责任过宽比过窄要好。这个原则适用于下级的数量，也适用于上级关系。在管理关系幅度这个问题上，我强烈建议严加控制的只有横向关系。一个管理职务最好只需要处理极少数横向关系，而且这些关系对于整个组织的运转以及管理者履行职能和实现目标来说，每一项都必须极其重要。究其原因，不仅因为横向关系需要耗费大量时间，而且如果数量过多，就会被敷衍对待，得不到深入思考和认真处理。对横向关系考虑太少，努力不够，这是许多组织的一个共同弱点。