组织变革也叫组织改革。组织变革是根据组织内外环境的变化要求，运用管理学、管理心理学的原理和方法，对组织的结构和技术进行更新，改变组织成员的心理和行为，以保持和促进组织效率的过程。简而言之，组织变革就是组织为了适应内外环境的变化，对组织本身进行的整顿和修正。变革是绝大多数组织保持其生命力不可少的方式。从管理心理学角度来说，组织变革的重点是改变人的行为和人际关系。因为人是组织中最重要的一个因素，只有使人的心理和行为作出适当的改变，人际关系才更加融洽，组织才有生命力，才能适应变化多端的外部环境。

组织变革过程

组织变革是一个调整组织以适应环境、提高组织成效的动态过程。该过程大体可分为变革准备与变革实施两大部分。

一般认为，当一个组织面临下列情形之一时就需要进行变革：

决策迟缓。决策进展缓慢往往意味着有利时机被错过，组织活动受挫折、遭损失。

沟通渠道阻塞。组织内部上下级之间、机构之间、职工之间，以及与外界的沟通渠道受阻，会造成诸如信息不灵、协调不良、成员关系紧张等严重后果。

效能无法发挥。即组织的领导和指挥失灵，组织这部机器不能正常运转，人心涣散，工作秩序混乱，以至于组织目标无法实现。

竞争与创新精神差。一个组织在其实现目标活动中，耳不聪目不明，墨守成规只求稳妥，不愿意另辟蹊径，致使整个组织缺乏只争朝夕与创造新局面的气氛。

当一个组织出现上述问题之一时，就意味着它需要变革。为了使变革取得最佳成效，首先应对变革的程序进行研究。国内外很多组织心理学研究者从不同方向和角度进行了研究，提出了不少组织变革理论模式。这里我们取其相似点，归纳成组织变革过程的四个程序，或叫四个步骤、四个阶段。

第一阶段：分析与确定问题。是指对组织究竟存在什么问题，问题产生的具体原因，这些问题的变化趋势，它们在整个组织活动中所占地位，以及已经发生和将会产生的影响作出详细分析。同时，也对正在变化着的技术和社会的发展予以详细评价，从而确定存在的问题及产生的原因，明确内外环境的变化对组织的生存与发展的影响。

第二阶段：组织诊断。指运用多种研究方法，如问卷法、组织图法、观察法、实地研究法等方法与技巧，占有真实详尽的资料，借此进一步明确问题症结所在，并论证若是不变革能否适应环境的变化，从而为变革方案计划的制订打下更坚实可靠的基础。

第三阶段：执行变革。指将上述两个阶段所得结果转变为实际行动。包括变革方案的制订、方案选优和实际执行等步骤。执行变革必须忠实于所优选方案，才能看出变革效果。

第四阶段：对变革作评估。指采取各种方式途径收集变革效果信息并对之进行估量。这是一种信息反馈工作。通过此工作了解变革带来的效果状况，如果效果证实变革是可行的，应当完善与坚持；如果效果不明显，应对变革方案作出调整与修订；倘若效果欠佳，应分析原因再做方案。评估要有总结性评估，但尤为重要的是做好阶段性评估，因为它有利于更及时地肯定成绩、发现问题、修正方案。

组织变革的原因与动力

促使组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面。

外部环境的变化

每一个组织的生存与发展和竞争能力都与外部环境息息相关并受其制约。当外部环境变动时，各种组织都需通过调整与变革去适应外部环境，并与其保持平衡，从而得到自身生存发展的条件，否则就会被淘汰。所以，外部环境是组织变革的一种巨大的推动力。

内部环境的变化

组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时，也必须对组织作相应的变革。它们之间不相适应或相互矛盾主要有下列几种表现：

（1）组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。

（2）组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。

（3）组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。

（4）组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足，不能立即兑现。

（5）组织成员希望或注重从组织中获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织只强调任务是否完成，不注重人的情感。

（6）组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，但组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。

总之，无论是环境的变化、组织运作效能的降低，还是组织成员的心理、行为变化，都会导致组织系统的失衡，从而在组织内部产生要求改变现状的变革推动力量。

组织变革阻力及其克服办法

任何一种改革，无论是政府推行的改革，还是企业组织实行的改革，都会受到来自个体和群体的抵制。变革有阻力这是一件永远也无法改变的事实，换句话说，如果没有阻力，也就不会存在变革。

组织变革的阻力

组织变革的阻力可以是多方面的，有社会的政治、经济、法律秩序等因素的制约，也有组织本身的体制、人员素质、技术、财力等因素的作用。现仅就组织内部人们的心理观念作些分析。

变革包含着破旧立新的意义，往往会受到人们过时的心理与观念的干扰和抵制。这种心理观念上的干扰与抵制变革主要有：

人们长期从事某种工作，对其内容和操作方式方法都已比较熟悉，心理上形成安全感、稳定感；而急剧的变革，打破了常规，也打破了人们对原来工作的认可，对新的管理方式、新的工作及其操作方式方法，甚至新技术设备的采用，都会感到陌生和不适应，心理上会失去原有的平衡，由此会自觉不自觉地产生抵制变革的心理。

组织中多数职工容易安于现状，求稳怕乱，对需要冒风险的变革往往缺乏坚定的信心，这种心理惰性也是变革的一种阻力。同时，变革还会带来内部人际关系的变化，比如由于变革，部门间的合作关系可能会因竞争机制的引进或责、权、利的重新调整而变得不协调。关系融洽、密切、亲近的人也可能会因变革被拆散，而互不了解的人又重组一起，难免互不适应，出现摩擦。这两种情况都会导致人们心理上的紧张和不愉快。这种部门关系、人际关系问题也会是变革的一种障碍。

人事或技术变革，都会涉及人的地位的变化。例如管理体制及干部制度的变革，必然会出现一些干部地位的升降变迁，这对一些人头脑中关于权力、地位的旧观念势必造成冲击，他们不情愿失去权力、地位给自己带来的既得利益，因而在行动上这些人也会以各种形式抵制变革。

我国实行改革的最终目的是强国富民，给人民带来实惠。但废去终身制，砸掉“铁饭碗”，下岗分流、重新择业，有相当部分人担心会因此影响个人经济收入。经济利益得失的顾虑往往也是变革的一种阻力。

在一个组织中，有正式群体，也有因性格、兴趣爱好相似，职务地位相近，工种相同而形成的非正式群体。当组织因机构需要精简，或因某个职能机构不起作用需作调整、重建，乃至取消，或因用工制度的变更而调整职工队伍、裁减富余人员时，都会对这些群体产生冲击，可能遭其反对，成为变革的一种阻力。