把组织成员安排在命令层级制（或叫命令金字塔）中，提供上述第1~2种避免权威冲突方法的依据。始终坚持这种安排，就能防止不同管理人员给同一下属发布相互冲突的命令。如果金字塔同一层级上两人的工作目的不一，就能自动将矛盾向共同上级报告，要求裁定并予以解决。所以，管理层级制提供了解决“谁是决断者”的决定性程序。

在实际场合下，职权层级制常常表现出两种命令统一论的折中，层级制中的权威链提供了传达命令和指导的规范渠道（但渠道几乎从来都不是唯一的），当命令出现矛盾时，层级制就被用来解决该矛盾。

职权分工

我们可以把职权层级制描述成按人进行的职权分工，即给每个人授以管辖一群下属的职权（若按照第一种命令统一理论，这种职权是绝对的）。我们同样可以按事务类别来分解职权，给每个人授以管辖组织某方面工作的职权，这在文献中常常被叫做按“职能”来分配权威。

各类事务的管理权是通过分发命令通知文件来分配的。这类通知包括指示和职责守则等，它们澄清了每个群体成员的活动范围以及群体指定权威性决策的范围。而且，它们使成员在出现具体冲突的情况下，不必决定究竟应该服从哪项决定或不应服从哪项决定，而是由事先准备好的一般规划，在他的职权范围内制定出特定的决策。

假如群体成员的工作是相互独立的，那么除了建立层级制之外，根本没有必要进行职权分工。不过，从规范的角度来说，每个群体成员执行任务的方式都会影响其他成员的工作。在流水线上，一个人动作迟缓会打乱整条流水线的节奏。采购单位供货延期，就会影响整个建筑队的工作进度。文职工作的耽搁和信件积压，会导致通信联络的中断。

因此，即使有职权层级制的地方，往往也有必要按照功能，或按照事务主题来划分组织。这里有两个准则可以衡量权力的分配是否成功：①它对集体工作的推动（或阻碍）程度；②它减少权限争端的程度。这两个准则不一定一致。比方说，汽车公司依据汽车买主的居住地点来划分职权，也许在意义上很明确，但对制造过程没什么帮助。为了取得成功，职权的划分必须适应工作任务的划分，即必须适应工作过程的技术要求。

就算是在最好的条件下，也会发生权限不明的情况，尤其是该组织内部是按不同原则组织的，比如按基本工艺和辅助工艺、按职能和按地理等来划分的，更可能出现上述情况。在这些情况下，也需要一个能向上申诉的过程来解决纠纷。这可以通过权威层级系统来实现，也可以借助专门的上诉机构。

然而，在依据任务主题进行正式职权划分的地方，即使过程一样，解决纠纷的依据也与只有一个上级的简单层级不同。如果不存在职权划分，那么每场独立纠纷都直接提交给唯一的上级，由他根据得失来裁定。如果存在职权划分，那么待决定的问题就不是起争执的具体问题，权限问题反而争议更大。

在我们称为“裁定”的过程中，上级千万不可过于关注决策的内容或决策本身是否得当，而应该更关心决策的“合法性”，也就是说从正式组织结构的角度来考虑决策者的资格。若不存在职权划分，上级就会主要关心具体纠纷的得失了。

比方说，采购员和直线管理者可能在文具的具体规格上意见不一致。直线生产管理者可能希望使用某种品牌和有一定质量保障的信纸，而采购员却可能坚持购买另一种。如果这仅仅是职权层级制的问题，他们两人的共同上级就会面临确定究竟哪种信纸更适用的问题。

在经过正式职权分配的组织中，这个问题并不会以这种方式直接提交给上级。每个下属都会申辩说，决定纸张质量的决策，是他的职权范围内的事，所以上级人员不是决定哪种纸张最好，而是不得不裁定应该由谁来决定最佳纸张种类。因此他面对的不是一个技术问题，而是一个管理问题。

当然，实际问题一般不会在这么明确的基础上决定。一般来说，上级管理人员既要考虑职权问题，也要考虑纠纷本身的得失。考虑一项决定是否得当，对他是有影响的，不过在权限划分比较模糊的情况下影响力更大。另一方面，为了组织中权威链的维持和任务分工，他往往必须支持某一具体决定，这不是因为该决定正确而是因为该决定属于某决策者职权范围内的事。

即使加上了这些限制条件，上述论证还是大大简化了实际问题，因为它只考虑了对权威关系的维持。实际上，当把职权冲突问题提交给管理者时，他必须考虑：①他的决定对权威链的影响；②他的决定对组织政策的影响；③冲突为他提供的下属的可靠性和能力的信息。第一点我们已经讨论过了。

至于第二点，如果纠纷本身是事关组织政策的一个重要问题，管理者可能确实倾向于考察纠纷本身的得失，而不愿意从职权角度来裁决。权限纠纷实际上是高级管理者了解重要政策问题的一种重要途径。同样，就第三点来说，权限纠纷也是他了解下属的特征和观点的一种途径。因此，尤其是在组织政策还处于形成阶段时，不确定的职权分配会导致纠纷的产生，但对管理者来说可能大有益处。当然，高级管理者经常采用这种“让下属相互制衡”的方法，所以我们不能随便把这种办法当成不良管理进行排斥。

如果管理者使用这种方法来控制下属的决策，他就会面对一些非常微妙而又棘手的问题：如何防止组织和职权界限完全消失？如何防止下属之间因意见分歧而演变为个人纠纷？以及下级组织单位之间长期的争权现象。可是如果不使用这些办法就可能导致实权的丧失。

职位级别

职位级别作为权威关系的基础，总是与职权层级制有关。在军事组织等一些组织中，始终保证权威的连续性和权威关系的确定性，是绝对有必要的。这一点采用职位级别制度就可以实现。当由于紧急状况、长官死亡或缺勤等情况暂时扰乱了正常的组织秩序时，就可以利用职位级别重新建立一个权威体系。

当然，这种办法也给管理造成了不少麻烦。一个服从某长官命令的士兵，可能会收到另一个长官下达的矛盾指令。这里唯一可能的保障就是约束每个长官，让他知道，他要为滥用职权扰乱管理型组织秩序承担责任。

约束手段的运用

我们现在最好重申一下，本所说的权威指的是下属对上级决策的接受度，而不是上级使用约束手段来压制不服从者的权力。在当今多数组织中，虽然说，无论是否存在正式的工作评价计划，雇员的直接上级对雇员的评估可能是决定他的升迁、加薪等的主要因素，但这也并不代表上级就拥有无限的雇用权和解雇权。

由于直接上司施加约束手段的权力受到限制，他对其他更积极的刺激权威实施的手段的依赖性就必定越来越大。另一方面，有权使用约束手段者，可能增强也可能削弱已经确立的权威链。如果不能直接惩罚或要求上级惩罚不忠的下属，管理层级系统中的所有权威就会迅速遭到破坏。

因此，如果直接上司有处罚权，组织的权威系统一般就会呈现出相当确定的层级结构，并一直保留下去，每个人都知道谁是自己的上司。我们可以推断，在这些条件下，根据组织纲领，那些行使限定的“职能”权威却又没有约束权的人，其表现更近似顾问的角色，而不是权威的角色。

我们会发现，无论约束手段的行使权是分配到各管理层级，还是集中在较高管理层，某个人只有不是同时受到两个独立上级的约束时，才可能遵守“命令统一”原则。这明显比我们前面陈述过的两个“命令统一”的概念含义更狭窄，因为它并不是指下达命令的权力，而是指对违背命令者进行约束的权力。