你也许认为，“一号人物”意味着团队的领头羊。在一定的范围内的确如此，但从整体而言，你对下属和团队其他成员的号召力也存在一定程度的制约；你手头的自由裁量权是有限的，你能采取的措施也要受到公司和法律的制约。

作为一名元领导者，你需要不断权衡手中权力与对下属的影响力之间的紧张关系。权力是指挥别人并做出决策的能力。相较之下，影响力是能够说服别人并得到他们支持的能力。权力和影响力结合才能推进举措的实施。你若能从他人身上收获一种承诺，这是你个人权力与影响力结合的产物。

权力由他人赋予，影响力则由你和他人共同建立。尽管两者都能驱动自我的责任感，但权力更为遥远且更为理性，影响力则更为亲密和感性。哈丽雅特•格林的权力来自向她发出邀请协议的董事会成员，因此她完全可以单方面地自行决定公司改革内容，但是她却首先选择与员工沟通，让每一位团队成员都参与到改革中；她选择在使用自己的权力之前，先发挥自己的影响力。

在你做出决定并行使权力时，你的权力等级代表了你在职位角色上会受到何种制约，它同时也划定了你的权力范围。你的权力由等级和头衔共同确定。如果你供职于政府部门或者军队，你的权力则由法律明确规定，并按照法律程序予以批准。如果你供职于私人企业，你的权力则被写在企业的管理章程中。

手中的权力赋予你雇用或解雇员工、批准预算支出、制定策略、执行法规的能力；在极端情况下，你甚至能以违背他人意志的方式经营公司。鉴于你所处的职位，你也许会被邀请在重要会议上发表演讲，出席顶尖的活动或邀约，此时人们看重的并非你本人的魅力，而是你的头衔及其附加的特权，以及你所代表的企业的地位（换言之，一旦失去头衔，你的地位也会随之下降，商业邀约也随即终止）。

在管理内部事务时，你对下属有明确的管理权力，这被写进了公司的职务介绍中。你行使手中的权力以确保本部门的工作效率并圆满实现目标。过多或不足够地行使权力均会招致失败。你不能总想当个“老好人”，羞于调配手中的权力；你也不愿意做昔日的封建君主，仅靠调配权力完成既定任务。你的挑战就是在其中找到恰当的平衡。

即便在拥有权力的情况下，元领导者也很少单靠权力完成目标。权力与影响力的最佳组合取决于你带领的团队环境。

请务必谨记这一点。尤其是当你需要与同行、供应商、监管机构、社区组织，以及公司外部人员交流时，这一点尤为重要。你的权力源于你的职位、资历、企业间的协议和合同，以及你公司的名誉。除此之外，你没有直接的权力来约束他人。例如，尽管一名内科医生可以对临床事务产生重大影响，但他在医院的行政级别可能不会很高。无论你的权力大还是小或源于何处，你的努力能否取得成功，是与他人所做的努力和所获得的资源息息相关的。此时，你除了依靠自己的权力外，还需要仰仗自己的影响力，当权力与影响力结合时才会等同于你真真切切的能力，而后者是一种能够激励他人并取得共同成就的能力。

例如，你或许能代表公司签订协议，收购一家重要的竞争对手，率领公司朝着新的方向发展；你或许手握一个绝佳的金融方案，能够推进收购案的进展。然而，你没有实质的权力能够命令投资者和消费者去支持你的方案，亦不能让监管部门放弃对你方垄断行为的质疑。此时就是元领导力发挥作用的时刻。虽然你有权力命令员工转岗去被并购的公司工作，但除非你能让他们心服口服，否则他们还是会抵抗甚至破坏你的计划。

我们参与过两家大型医疗机构的并购事宜，并在其中承担着冲突调解者的角色。双方董事会在事先未与临床部门充分沟通的情况下就签订了并购协议。这虽然是各自权力的分内事，但是董事会并不能强迫双方的临床部门友好相处、通力合作。事实上，两家机构的临床医生相互竞争且互为对立：原本两家独立的医院各有独立的部门主管；可是如今两家合并后，部门主管只能有一个。新的部门主管会在新组成的部门中推行自己的理念——从部门行政程序到医疗器械供应商的选择，再到企业文化，这一切都要强加在原本为另一家公司效力的医护人员之上。不难想象，阻力和不满很快就会袭来。帮助双方医护人员找到共同点，并教给他们如何才能共同前进，需要花费大量的时间和精力，而这两点也是双方签署正式法律文件时并未直接言明而又缥缈无形的变量（本文将详述争议协商之策）。

作为一名元领导者，你渴望获得成就，为了实现这个目标，首先你要学会倾听。请团队成员表达意见和看法，并表明你渴望寻找合理路径促成新局面的诚意。如果你想在他人身上发现灵活性，自己则要在灵活性和好奇心上做出表率。如果你的目标是实现各方的共同利益，你需要运用自身影响力去劝说并启发团队的利益攸关方。如果你正在领导公司的并购项目，切记要寻求共赢，因为对方在这一过程中的成功同样也会是你的成功。在两家医疗机构的并购过程中，双方的高管首先会寻找对方的优先事项，目的是促使合并后的两家医疗机构尽快正常运行。这是一种“双方获取最大利益”的态度。反向为之，此次合并势必会充斥着冲突。权力的确至关重要，但它却不能化解双方的矛盾。

在简单设备的内部，每一个零件都有专门用途并被统一安装。与设备不同的是，公司之间的关系更为复杂多变。人人都是感性的、多变的、以自我为中心的，并且各不相同。这种人性的流露多发生在正式的领导链条和组织等级之外。任何制度或文件若企图将每个互动都做模板化处理，势必烦琐且愚蠢，而且本质上并无用处。