有些目标同企业进行工作所需的各种资源、资源的供应、资源的应用和生产率有关。

经济学家200年来一直在讲，所有的经济活动都需要三种资源：土地，即自然的产物；劳动力，即人力资源；资本，即投入未来的金钱。企业必须能够吸引所有这三种资源，并把它们投入到富有生产率的应用中去。因此，每个企业在这三个领域中都必须有目标，而且还要制定有关这些资源的生产率目标。同时，在这三个领域中，每一个领域都要求有多种目标，而不只是一种目标。

例如，在人力资源方面，最好为管理人员的供应、开发和工作绩效制定出各种具体目标。同时，还要为在非管理岗位上工作的大众群体以及与工会的关系制定出各种具体目标。此外，还需要为员工态度和员工技能制定出各种目标。

类似地，企业也需要各种物质设施。如果是一家制造商，还需要原材料资源。像西尔斯公司和玛莎公司这样的零售连锁公司，需要为零售店的发展和柜台空间的利用制定目标，同时也需要为准备销售商品的货源开发制定目标。

资本领域也同样具有重要性，但多数企业都没有很好地解决这方面的问题。同样地，企业需要在资本的供应及其应用方面制定出各种目标。

在上述这些领域中，每一个领域，特别是人力资源和资本领域，都属于市场营销领域。一家企业要向市场提供工作机会，并向市场提供财务投资的机会。工作和职业市场以及资本市场，都是真正的外部市场。在这些市场中，存在着真正的顾客，他们拥有各种期望、价值观念和需要。一家不能吸引它所需要的人员和资本的企业，是不能够长期维持下去的。

某一产业开始衰落的第一个迹象，是对合格的、能干的、有进取心的人失去了吸引力。例如，美国铁路的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的——那时只不过变得更加明显和无法挽回。事实上，美国铁路的衰落开始于第一次世界大战期间。在第一次世界大战以前，美国工程院校能干的毕业生都希望在铁路业找到一份工作。第一次世界大战结束以后，由于某种原因，铁路业对年轻的工科毕业生或受过教育的年轻人再也不具有吸引力了。结果，在20年以后，大约在第二次世界大战的时候，当铁路陷入严重困难之际，管理当局中居然没有人能够胜任来解决那些新问题。

所以，在人力资源的供应和资本供应这两个领域中，需要有真正的市场营销目标。“为了吸引并挽留所需要的人员，我们的工作职位应该是怎样的？在工作市场上，有些什么样的人员供应？为了吸引这些人员，我们需要做些什么？”类似地，“我们必须采取一些什么投资形式，如银行贷款、长期债券或股票，才能吸引并挽留企业所需要的人力资本？”(关于工作市场，请参见第33章)。

有一家美国公司——美国电话电报公司(贝尔电话系统)，多年来一直把市场规划系统地应用于资本的供应领域。电话公司是高度资本密集型的企业，它依赖于持续的大量投资。电话公司的投资，一般要到三年以后才能从其顾客那里逐步收回。西奥多•韦尔所做的最后的，也是最重要的贡献之一，就是深入思考了这一问题。在第一次世界大战后，他认识到：美国资本市场正在发生变化，贝尔公司已经不能够期望再从传统的资源来源——波士顿富翁那里取得资本了。代之而兴起的，是一种大众资本市场。韦尔在进行了这样的分析之后，设计出一种崭新的有价证券——美国电话电报公司的普通股票。这种股票是以前从来没有过的，也从来没有任何一种股票可以同它相比拟。这种股票几乎保证了股息，既是能够获得长期资本收益的一种股权投资，又在很大程度上是一种有固定收益的投资，因而对新兴的中产阶级很具有吸引力。当时，这些中产阶级在支付了人寿保险或住房抵押贷款以后，还有些剩余可用于投资。

在40年以后，即在20世纪60年代早期，贝尔系统的高层管理当局认识到：这种投资证券已经不再适用了。他们把美国电话电报公司普通股票的性质进行了重大调整，使之能够对新的投资者——即养老基金和投资信托公司这样的大型投资机构更有吸引力。

为了工作职位和投资机会设定各项市场营销目标，还需要为企业本身的结构、基本政策、工作和方向设定各种目标。这些目标不是单纯的销售目标，而是真正的市场营销目标，因而必须纳入到企业本身的建立、指挥、组织和经营的方式之中。

此外，企业还必须在有关工会关系或工人态度方面设定目标。绝大多数经理人员可能会争辩说，工会关系不在他们的控制范围之内。从短时期来说，这的确是对的。环境中存在着许多不是任何管理当局所能控制的因素，如政府政策或通货膨胀、强硬的工会态度或要求以及工会的力量，等等。但这正是要在同工会的关系方面设定长期目标的理由。

有人可能会批评通用汽车公司和通用电气公司的劳动关系政策。但是，它们可能是美国大型公司中仅有的两家深入思考过相关问题的公司——它们思考自己与工会的关系，为工会关系制定目标，并据以制定公司的政策。虽然它们的政策在战略和策略上存在着很大差异，但两者都是很强硬的政策。两者都旨在维持公司在以下方面的主动权与控制权：在劳动关系中的主动权，在指派工人和员工生产率方面的控制权。在原则问题上，这两家公司都宁愿发生罢工，也拒绝在牺牲长期基本利益的情况下用金钱来换得工会的短期让步。在维持公司的生产率和竞争地位方面，这两家公司的政策都取得了很大的成功。虽然工人对这两家公司进行了尖锐的批评，并且从未停止过攻击它们的政策，但它们同工人进行谈判的代表，却属于大型公司中为数不多受到工人尊敬的代表之列。事实上，同那些依靠短期权宜办法而使关系“改善”的企业相比，通用汽车公司和通用电气公司在罢工和怠工方面所遭受的人工工时损失更小。

资源目标必须通过一种双向流程来制定。其中，一个出发点是预测企业的需求，然后自内而外地推及到土地、劳力和资本市场；另一个出发点是这些“市场”本身，然后推及到组织的结构、方向和计划。绝大多数管理人员似乎还在这样想和这样说：“这是我们所需要的，我们必须为此而付多少钱呢？”但是，这种态度已经不再适用了。人们还必须思考：“这是市场上能够供应的，我们应该是怎样的，以及我们应该如何行事，才能获取最大利益？”