当某个业务部门不能持续盈利时，西方成熟企业往往受到巨大的压力，要把这些业务剥离出去。这种问题可能源于多种原因，比如经营不善；比如股东追求短期收益，不愿为公司长期发展做出投资。而这对于那些雄心勃勃、力图进入国际市场的新兴市场企业来说，正是绝佳的机会。通过收购、快速整合以及各项战略运营的调整，他们可以借助这些成熟企业的业务部门，达成其成为该行业全球领导者的战略目标。新兴市场企业不仅把这些收购看做进入西方成熟市场的跳板，还将其视作在其他新兴市场开拓业务，以及防范西方成熟企业在其本土市场发展壮大的坚强堡垒。他们不会从本国派遣大量管理人员运营被收购的企业，相反，他们只会精心挑选几位能力卓著的公司高管去发现并解决目前运营中存在的问题。

现在让我们来看印度铝业公司的成功案例。该公司隶属于阿迪特亚•贝拉集团，是印度最大的企业集团之一。该公司的本部在印度，但它却统领全球铝业，这完全归功于它对诺贝丽斯公司的成功收购。诺贝丽斯是加拿大铝业公司下属的一家分公司，在2007年被印度铝业收购时，其销售规模比印度铝业大4倍。顺便说一句，我是印度铝业公司的董事。

1995年，当库玛•曼格拉姆•贝拉接管阿迪特亚•贝拉集团时，该公司是印度最大的企业集团，年销售额高达20亿美元。虽然规模大，但集团没有一项业务在全球处于主导地位。这对于库玛，阿迪特亚•贝拉集团创始人的重孙，意味着巨大的机会。他在印度及伦敦商学院接受过良好的教育，年仅28岁时，因其父亲突然逝世，被迫接管了家族事业。那时很多人都怀疑年纪轻轻的库玛是否能顺利接管这家业务范围遍及铝业、水泥、化肥、纺织及服装的大型企业集团。事实证明，他成功了。

19世纪公司初创时，其基本业务是棉花贸易，自此开始了家族企业的世代相传。家族继任者逐步拓展了公司业务，如主营光纤、水泥及其他化工产品的格拉西姆公司和印度铝业公司。库玛的父亲于20世纪60年代末接管了家族企业。当时他还很年轻，拥有麻省理工学院工程学学士学位，并且极具创业精神。他不满足自己继承来的家族事业，进一步自主创业，从零开始，通过并购拓展了很多新的业务。例如，Indo-Thai Synthetics公司，这是阿迪特亚•贝拉集团的第一家海外公司；再如，一家位于马来西亚的食用油企业以及一家位于泰国的碳黑企业，碳黑主要用于轮胎、墨水和塑料产品。

沿袭家族传统，第四代继承者库玛继续拓展新业务，如零售、寿险、手机以及资产管理等。接班初期，他面临的最大挑战是判断哪些业务真正具有发展前途，以及如何筹措足够的资金帮助这些业务快速成长。答案就是运营效率。公司必须聚焦在几大关键业务上，为公司创造大量现金，用以支持其核心业务的快速增长，如铝、铜、水泥和化肥等。库玛的全球视角使其坚信，随着全球需求的不断增长，这类产品的价格也会不断上升。库玛充分意识到，规模对大宗商品业务的成败具有决定性的作用，于是他决定专注铝业。他在4年内向铝业业务投入了40亿美元，该业务取得了快速增长。

尽管印度铝业在本国市场首屈一指，但与国际巨头及美国铝业公司和加拿大铝业公司相比，它仍不够强大。2003年，库玛聘请了得布•巴塔查理亚来执掌印度铝业公司，还鼓励他大胆设想、大胆规划，要把公司打造成全球领军企业。依据上述指导精神，巴塔查理亚制订了大胆的战略计划，主张开设新的工厂以及收购行业内其他企业。在接下来几年中，铝业投资所需的资金量比过去20年该业务的投资总额还要多。

此前，印度铝业在产业链中主要位于“上游”，即采矿和把矿石转化为铝。巴塔查理亚的战略目标是，把公司打造成像美国铝业和加拿大铝业那样的全球巨头。这就意味着公司必须进入下游业务，把原料铝做成消费产品，比如可口可乐易拉罐以及汽车保险杠等。全产业链的战略，能帮助公司实现上下游优势互补。上下游业务在盈利模式上有巨大差别：上游市场波动性大但利润水平高；下游市场相对稳定但利润水平较低。此外，两者对于企业能力也有不同的要求：上游业务要求规模提升从而降低生产成本；下游业务则强调技术创新和与客户的紧密联系。

就在印度铝业评估全球铝业市场时，远在地球另一端的加拿大铝业公司却遇了麻烦。2004年该公司正在试图收购一家法国公司。为了满足加拿大政府的监管要求，加拿大铝业必须剥离部分业务。因此该公司成立一家新公司诺贝丽斯，用于接管其销售规模高达78亿美元的压轧铝业务，以及承担24亿美元的公司债务。2005年加拿大铝业彻底将其剥离，成为一家独立企业。尽管财务状况还不尽如人意，诺贝丽斯仍然是全球最大的压轧铝产品企业。

诺贝丽斯拥有印度铝业欠缺的技术优势和客户关系。但诺贝丽斯的公司规模要比印度铝业大4倍。这次收购是印度有史以来第二大的海外收购，也是阿迪特亚•贝拉集团历史上最大规模的收购。要完成这个风险与机会并存的战略举措，不仅需要眼力、动力，更需要决断力。这项收购一旦完成，印度铝业将立即拥有规模优势和能力优势，跻身于全球铝业巨头的行列。但这项收购耗资巨大，一旦失败也会对整个集团造成重创。

2006年，印度铝业开始接触诺贝丽斯，很多其他公司也随之而来，因此收购价格不断飙升。由于价格过高，印度铝业决定放弃收购。这时，诺贝丽斯开始沉不住气了，而且其他公司也销声匿迹了。于是印度铝业最终于2007年，以60亿美元的价格（其中35亿美元是现金、25亿美元是印度铝业承担的债务），成功收购了诺贝丽斯。这次小鱼吃大鱼的大胆收购受到了广泛质疑，不光是因为相比之下印度铝业规模要小得多。有些人认为收购价格过高：因为诺贝丽斯与客户签订的是长期合同，必须保持价格稳定，但原材料成本已大幅上涨，因此该公司的盈利能力十分堪忧。还有一些人认为，印度铝业对市场需求快速增长的估计过于乐观。尽管广受批评和质疑，年轻的库玛却不为所动。作为一个极具大企业创业精神的企业家，他支持这项收购意在长远，长期合同总会到期，全球经济总会重新起飞。许多他所信任的专家和顾问都曾劝告他不要买诺贝丽斯公司，但他没有动摇。

这次收购极大地提升了印度铝业在全球铝业市场的地位，但集团并不满足于此，希望继续巩固甚至提升这种行业地位。收购完成后，印度铝业在推进双方业务整合时非常小心谨慎，十分尊重诺贝丽斯的技术优势和客户关系，并给予了高度的重视，没有贸然派遣大量印度高层去那里接管业务。只是当它发现自身的物流体系优于诺贝丽斯时，才把印度专家调去北美。基于提升全球运营效率的考量，以及对全球市场需求的判断，印度铝业迅速做出了业务调整的决策，比如哪些工厂应该关闭，哪些工厂应该扩产，以及把部分压轧铝制造转移到印度。考虑到印度市场需求还有待成长，其产品20%将用于出口。

与此同时，集团也设定了明确的财务目标，印度铝业必须缩减开支，希望诺贝丽斯也这么做。第一季度目标没有实现，但集团并未因此放松要求。2009年，库玛和巴塔查理亚成功聘请菲尔•马滕斯担任总裁和首席运营官。马滕斯在福特和阿文美驰公司（一家汽车零部件供应商）都有出色的工作业绩；此外他还在日本帮助马自达扭亏为盈。他全面掌控企业运营的超强能力和惊人速度，令阿迪特亚•贝拉集团高管印象深刻，因此库玛决定请他来管理诺贝丽斯。库玛在新闻发布会上说：“马滕斯先生能够深入一线，激励诺贝丽斯团队，激发他们的动力和活力，并从各个方面入手全面提高管理水平。”

在马滕斯的领导下，诺贝丽斯发展态势良好。2012年财报显示，其销售额达到110亿美元，利润达到6300万美元，并在2012年11月在中国开设了第一家工厂。目前是全球最大的压轧铝产品公司，也是亚洲最大的原料铝生产商。在确保诺贝丽斯达到业绩目标，并为长远发展做好准备的过程中，无论阿迪特亚•贝拉集团还是印度铝业公司，都从未想过把诺贝丽斯变成一家印度企业。现在诺贝丽斯与整个集团在战略思想、发展目标上能时刻保持一致，但它仍然是一家北美公司：其CEO是美国人，公司总部设在北美，研发中心在亚特兰大，完全没有要变成印度公司的迹象。